绩效治理22.docVIP

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的 HYPERLINK /view/1333444.htm \t _blank 绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 HYPERLINK /view/1596109.htm \t _blank 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。 绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施 三层四维战略性绩效评估体系战略性绩效评估的要义是，企业绩效评估须与组织战略要求相一致、相匹配，绩效评估系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。实施战略管理，从绩效评估的角度来看，就是首先界定组织战略所要求的个人及团队行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效指标体系，以此为向标指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。为了与组织战略相适应，企业绩效评估系统必须有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。然而，在实际运作过程中，大多数公司的绩效管理系统在战略导向上不清楚，绩效评估往往与组织战略不挂钩、相脱节甚至相违背。目标管理法为整合三层次绩效评估，为企业绩效评估在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，我们就可以很容易将绩效评估工作寓于企业战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价 平衡计分卡?Kaplan和Norton对十多家在业绩计量体系开发方面走在前列的公司的先进思想和指标进行了抽象和归纳，最终决定采用多重计量方式，于1992年提出了一种囊括财务、顾客、内部业务流程和学习及成长四个角度进行反映的思想，并取名为平衡计分卡。平衡计分卡将业绩评价分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个角度，其中财务计量是过去业绩的反映，而其他三个角度的业绩计量是未来财务业绩的驱动因素，这种多重计量方式使得企业能够通过非财务计量指标预测未来财务业绩。 ????但平衡计分卡不仅仅是四个角度指标的简单集合，以恰当方式建立的平衡计分卡应当包括一套相互联系和一致的计量指标，在指标之间应存在清晰的因果关系，从而将企业的各个角度的指标联系在一起并指向一个共同的战略目标。平衡计分卡各个角度的指标最终都通过一系列的因果关系链连接到财务目标，这一程序意味着平衡计分卡通过一系列关于因果关系的假设将企业战略转化成一套一致的和相互关联的业绩指标。 ????平衡计分卡最初是作为一个新型的业绩评价体系而提出的，然而众多公司在实践中发现，借助平衡计分卡，企业可以有效分解和沟通其战略，并可以以战略为中心重构其预算、激励报酬、学习和反馈等管理系统，使之与战略相适应，推动企业向战略集中组织转变，从此意义上而言，平衡计分卡可以作为企业战略管理的基石。绩效标准：对于某个职务的工作能力基本要求，与人员无关而与职务有关绩效目标：对于某个特定员工，在某个岗位绩效标准基础上的进一步要求，是在具体职务已经确定下后，与人员相关的。 绩效评价指标：对员工的一定时期内工作表现予以评价的系列项目、因子。有“特质、行为、结果”这么一种分类。相关关系1、绩效标准是绩效目标的基础，可以作为绩效评价指标的内容，应该属于“行为”分类.2、绩效目标是绩效标准的扩展，在绩效标准作为绩效评价内容时，绩效指标的标度在绩效标准到基表标准的范围内划分等级。 、企业绩效考核中存在的问题　　（一）考核的目的不明确，不知道为什么要考核　　企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种 HYPERLINK /manager/ \t _blank 管理手段，本身并非是 HYPERLINK /manager/ \t _blank 管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。　　（二）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果　　在 HYPERLINK /rlzy/ \t _blank 人力资源绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核