全规模变革（WholeScaleChange）.PDFVIP

全规模变革 （Whole Scale Change） 许多组织的领导者都非常清楚自己组织的运营效率是不尽如人意的， 组织中许多既定的策略规划与工作计划需要依靠成倍的努力和多轮的检查 才能推动任务的前进。 在这个外部市场环境快速变化的年代，许多组织不断提出了变革的需要； 然而，许多调查都显示员工根本没有为变革做好准备。他们对公司将向何处 发展并没有如同公司高层期望的那样，已经拥有了清晰的认识；在组织变革 与转型中，由于单一的沟通模式——通常是自上而下的命令模式，使员工并 不信任现任的领导人能带动他们一起前进，去到那个“水草肥美丰盛的地方”。 一场“全规模变革”之旅是从小型的行动学习工作坊开始，围绕着目的 和变革的途径，筹划大群体促动会议。变革凝聚了所有员工的心血，他们获 得授权，自己决定想要的未来。 1. 全规模变革 （Whole-Scale Change）的起源 上世纪70 到90 年代，国外汽车行业大举 进入美国市场，尤其是日本汽车公司，势如破竹。 这导致了 1978- 1982 年，福特汽车销量年均下 降47%，甚至在1980 年出现了34 年来第一次 亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。在 1980- 1982 年，这三年亏损总额达33 亿美元， 更雪上加霜的是工会工人举行了一次罢工，使当 时的生产完全陷入瘫痪状态。相信大部分公司在 面对这两大压力时，都无法逃脱关门的命运，但 是福特公司却在 5 年内扭转了局面。是什么神奇 的魔法使福特公司转危为安？这是因为从 1981 年开始，福特汽车公司寻求 将“命令和控制”的管理文化发展成为“参与式管理”，福特汽车公司启动 了全规模变革 （Whole-Scale Change）。在变革过程中，福特公司在人力 资源、生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，这大大 地增强了组织内部的合作性和投入感。 在这场全规模变革中，福特公司内部已形成了一个 “员工参与计划”， 员工投入感、合作性不断提高，最显著的成果是一辆车的生产成本减少了 195 美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能 够相互沟通；管理层、一线工人和办公室职员改变了过去相互敌对的态度。 领导者关心员工，也因此引发了员工对公司的 “知遇之恩”，从而努力工作 促进公司发展。 全规模变革至今已经使用超过三十年，帮助了世界上成百上千个组织。 2. 全规模变革的概念 全规模变革由一系列大大小小的群体 相互作用组成，促使组织改变管理模式，促 进全体员工一起参与和决策，创造和整合一 系列大大小小必要的变革。它应用行动学习， 使用全规模事件 （Whole-Scale Events）作为加速器，从而产生“龙头动 -龙身动-龙尾动”的连动效应，全系统自然而然的通过部分系统和整个系统 一起来创建和坚持变革。 3. 实施全规模变革的关键因素  共享经历：一个组织必须让成员理解它过往的历史和当前状况，从 而来创造它自己的未来；  共创愿景：对于一个组织来说，不清楚所期望的未来就开始做计划， 计划是不可能实现的；  星火燎原：通过全规模变革流程来创建整个组织的一个缩影（微观 世界），促使更大的系统立刻变革；  智慧联接：智慧在组织内部的员工之中。当你把人们联系在一起的 时候，你就连接了他们的智慧来发现答案；  深度汇谈：让所有利益相关者相互聆听，互相尊重。当你倾听的候， 你也在倾听他们所看到的世界；当人们相互热爱和尊重时，人们才 能够接受彼此不同的意见和观点。  系统思考：整个系统的解决方案必须以人、过程和技术之间的相互 联系为重点；  全员参与：人们会更倾向于支持他们参与创建的事物。 共享经历 全员参与 共创愿景