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基于MPOP流程导向型的建筑企业多项目组织成熟度评估 　　摘 要：本文借鉴OPM3，创造地发展了建筑企业多项目组织成熟度模型。此后，确立了多项目组织管理评价指标体系，针对前人提出的---基于MPOP流程导向型的建筑企业多项目组织管理模型，请企业相关人员参与问卷打分，了解企业专家对该模式的认可程度。最后，通过雷达图最小面积法对其该模式的组织成熟度进行评估。以向建筑企业推广，提高多项目组织管理能力 关键词：MPOP；多项目；组织成熟度；评估 DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.21.218 1 成熟度模型 “成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程的框架。成熟度模型为组织提供了一个测量、比较和不断提升某种能力的方法 项目管理成熟度模型，是关于项目管理能力的一种度量指标。1987年，美国的SEI率先提出了CMM模型。此后，其他学者也研发了一些项目管理成熟度模型，如（PM）2、K-PMMM、PMS-PM3、和OPM3等。这些模型大都关注单个项目，而未从组织层面考虑企业的整体效益。建筑企业管理的核心是对工程项目的管理。而这种管理正日益向“多项目”、“集成化”方向发展 而OPM3模型，是唯一的一个从组织的角度考虑项目管理成熟度的模型，宗旨是为了帮助企业实现其设定的战略目标。该模型共包含了项目组合、单个项目和项目群三个版图，这很贴近多项目组织管理的情形 2 建筑企业多项目组织成熟度模型的设计 鉴于OPM3模型最贴近多项目组织管理的条件，可借鉴其思路，并做相关改进，设计一适用于建筑企业的多项目组织成熟度模型 2.1 建筑企业多项目组织成熟度模型的结构 本模型从三个维度对建筑企业多项目组织成熟度进行评价，分别是组织成熟度的等级、建筑多项目组织管理生命周期和多项目组织管理要素。如图1所示 （1）建筑企业多项目组织成熟度等级。成熟度模型为组织测量、比较和不断提升某种能力提供了框架指引。多项目组织成熟度共分为五个等级。分别为初始级、成长级、规范级、控制级、和优化级 （2）建筑企业多项目组织管理要素。多项目组织管理要素是组织成熟度模型的一个重要组成部分。主要包括以下八类要素，分别是人本管理、风险管理、组织协调、多项目管理、信息管理、组织文化管理、知识管理和创新管理 （3）建筑企业多项目组织管理生命周期。建筑企业承接的项目是其运营的核心。建筑企业在组织管理方面的时间特性也更多依赖于其所承接的项目的生命周期 2.2 建筑企业多项目组织成熟度各等级的行为特征 （1）初始级的行为特征。建筑企业停留在单项目管理的阶段。项目管理从业人员专业综合素质不高。企业的管理大多依赖于经验，管理体系不够健全，岗位责任不明晰，操作程序不规范，团队工作效率较低下。信息化程度不高 （2）成长级的行为特征。与初始级相比较，成长级的单项目管理不再是经验管理，水平得到了一定提升。企业管理体系已较为健全，形成了明确的规章制度。岗位责任明晰，操作程序规范。项目团队在企业中的地位已得到明确。企业在项目管理的九大知识领域方面水平也有所提升。此外，信息化建设已逐步走上正轨。企业意识到不能只看眼前利益，要保持可持续发展 （3）规范级的行为特征。企业的规章制度得到很好的贯彻落实，典型案例已成文。多项目条件下遇到的问题已得到识别，并已形成文件。调整组织结构以解决多项目条件下的冲突已得到明确，组织沟通日益顺畅。信息化管理已基本实现，运营高效快捷。后评价管理逐步规范，组织文化建设得到重视 （4）控制级的行为特征。多项目组织管理已形成定量化管理。各项目的费用、时间、质量等目标都有明确的度量尺度。项目实施实行实时监控。能及时发现项目实施过程中的问题，妥善干预。风险管理到位。知识管理成熟，作为组织文化的一部分已形成规章制度。[1] （5）优化级的行为特征。建筑企业的决策层高度重视多项目部门。企业运营以多项目为核心，以流程为导向，多项目组织管理得到持续改进。员工接受了关于多项目组织管理的系统培训，对其已有了全面了解。在企业文化的影响下，员工积极向上，充满活力，通过头脑风暴将对企业发展有益的应用于项目。管理过程不断优化，企业呈可持续发展态势 3 基于MPOP流程导向的建筑企业多项目组织成熟度等级评估 3.1 建筑企业多项目组织成熟度评价指标体系的确定 评价指标体系是由评价对象某方面特性的多个相互联系但不重叠的指标组成的整体。合理的评价指标体系是科学合理评价的前提。遵循评价指标体系应易获取、全面、不交叠的原则，笔者根据前人的研究，对评价指标做了相应改进和补充，制定了建筑企业多项目组织成熟度的评价指标体系。指标体系一共有两级，第一级共有4个指标。第二级共有13个指标。详见图2-