师会霞浅谈服务型领导的中国式解读.docxVIP

郑州航空工业管理学院2011—2012学年第二学期《领导力》课程作业浅谈 中服国务式型解领 读导的指导教师：史 振 厚所在学院：工商管理学院学生姓名：师 会 霞学生学号：110297125浅谈服务型领导的中国式解读【摘要】服务型领导是以方便所领导的部门的成员为目标，为所领导的部门的成员排忧解难，提供高效效率和优质服务，保证他所领导的部门的成员享有所有合法权益为存在目的的领导。服务型领导就像一位超越自我意识的超人，他们关注着我们本应当关注的：领导应当为与企业相关并受到企业影响的人服务，而这却很容易被忽视。人们越来越强烈地认识到，服务型领导正变成一股制衡力量，它反对无原则地对领导者歌功颂德，甚至奉若神明。常常体形领导者自己的真正使命：为与组织相关、受组织影响的所有人提供服务。这就是为什么服务型领导极重要的原因。关键词：服务型领导 管理者 协同服务 人际关系服务型领导简介其实，服务型领导理论早在于1970年被格林利夫提出，之后在相当长的时间里处于研究的空白期，因为大多数学者仍然认为领导应该是高高在上的，他们代表权力，他们应该属于被服务者，而不是服务于他人，一直到了20世纪90年代，服务型领导开始受到更多的学者的关注和研究。服务型领导又称为仆人型领导，格林利夫于1970年在《做一个像仆人的领导者》一文中提出了服务型领导的概念。格林利夫认为领导产生于服务，即领导者首先是一个服务者，他必须为整个团队服务，才会取得团队的信任，团队的成员才会愿意永久地跟随组织，服务型领导的目标是和大家一起共同成长，而不是控制他人，他们从事任何事件的首要动机是为大多数人谋取利益。服务型领导，顾名思义，服务型领导首先是仆人，要有怀有服务为先的意愿。他用威信与热情来鼓励和服务他人，从而确立其领导地位。他与那些为了想拥有特权和获得物质财富的以领导为先的领导者截然不同，对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。二、服务型领导的特质中国有句古话：“爱人者方能御人”，“得民心者得天下”，人们追随你是因为人们愿意听你的。作为一个出色的领导者，尤其是服务型领导者，一定有其过人之处和不同于他人的特质。早在20世纪70年代，格林利夫认为，成功的服务型领导，首先要懂得倾听，积极主动，并且有丰富的想象力，要懂得如何妥协并在妥协的过程中不失去自我；要有一定的远见卓识和团体意识，以及一定的认知能力。在1998年，斯皮尔斯在格林利夫的基础上进行了归纳和总结，他认为服务型领导者要能够积极主动地、真诚地聆听他人的声音；能够理解他人并接受和认可他人的独特性；有深刻的自我认知并依靠劝导而不是职位权利进行决策，在群体中建立有效的共识；要能够敢于构想和一定的远见卓识并为他人竭诚的服务；重视员工的成长与职业生涯的规划并且能够致力于社区建设在既定的机构中建立富有亲密人际关系的社群。1999年，法林却提出了不同于前两者的观点，他认为，服务型领导者要懂得如何给员工描绘愿景，并且比较注重领导者个人的影响力，之后是服务和信任。一直演变到后来，在2003年帕特森认为，服务型领导者要懂得道德关爱和利他主义，并能充分理解授权和服务的含义。在服务型领导者的发展过程中我们不难看出作为一个出色的领导者，不仅要懂得如何认清自己的优势，凭借自己的品质来领导他人，还要懂得凭借人际关系超越来实现协同服务式领导并依次来创造价值。服务式领导之协同服务式领导众所周知，服务型领导者主要关注如何为员工服务，解决员工在工作过程中遇到的实际问题和困难。其实，在我们的普遍意识和思维里，领导则者应该更多的关注企业的整体发展战略和宏观环境的变化，然而在实际管理过程中，首先，服务型领导者要与员工搭建关系之桥。小马丁·路德·金曾经说过：“在生命中最紧迫的问题是你能为别人做些什么”。这句话包含了深刻的含义，同样适用于服务型领导者，即他能为他的员工做些什么。其次，要通过协同力量和个人贡献力量平衡个人权利。对于大多数领导者来说，我们需要依靠我们的个人权利（真实的影响）与协同能力来贡献力量（创造价值），从而实现这种转变。不幸的是，许多的领导者却因为凭借个人力量追求结果而使他们的领导力受到了限制。再者就是自我超越和熟稔人际关系的紧密联系，把“员工所拥有的问题”转变为“我们所拥有的问题”。并多去询问员工的想法和鼓励他们质疑你，然后问他们对这些是不是有其他看法，从而真正的做到“做员工所做，做员工所想”。四、服务式领导的优缺点我们都知道，任何一种模式的领导都有他的利与弊，而对于服务型领导者而言，首先，服务型领导者能够在第一时间获取员工的信息。因为服务型领导者主要通过服务员工来达到领导员工的目的，所以服务型领导者和员工之间的相处、交流和倾听的频率会比较多，在交流和沟通的过程中，领导者能够在第一时间知道员工需要什