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精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用 Abstract： Under the background of economic globalization and the rapid development of science and technology， China’s construction project presents the trend of huge investment scale， complex construction process， tight construction period， a large number of participants and departments. In this new situation， to carry out effective cost control to reduce costs， increase revenue and maximize profit is not only a necessary means to realize the enterprise profit， but also an important way to protect the development efficiency of the national economy.　　Key words： lean management；housing construction project；cost management　　中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）12-0229-03　　0 引言　　在传统的项目成本控制中是用不同方法管理其成本、进度和质量的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。在项目进程的终点应用该方法是可行的，能够准确表明最终的费用是节约还是超支。然而，项目控制实际上是对项目发展过程的控制。实际上每个项目周期都存在差别，有的项目甚至长达数年，很多的因素都可能会影响最终的项目成本。控制的目的是为了保证项目按规定的方向发展，但通过比较项目进展过程中成本的预计值与实际值，只能说明费用在该时刻的差异，无法确切知道该差异是什么原因造成的，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。因此需要对项目实施过程进行精细化的成本控制，保障项目最终的成本支出及施工企业利润。　　1 目前工程项目成本控制的局限性分析　　我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据（原理如图1所示）。　　由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前很多项目成本控制的效果并不好，究其原因发现这些项目都是在项目结束或者快结束的时候才核算已发生的成本，严重影响了成本控制的效果，造成这种现象的原因主要有：　　1.1 控制对象与决策对象不配比 在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。　　1.2 控制范围狭窄 当前很多企业对项目控制范围的理解非常狭窄，认为成本控制的范围应主要集中在财务成本上，没有把与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。　　1.3 控制手段落后 由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断发展，企业所处的市场环境越来越复杂，此时依然采用传统的落后控制方法显然无法实现项目成本控制的目的。　　1.4 责任部门范围太窄 工程项目在生产过程中，都会不可避免的遇到各种各样的问题，这些问题可能来自生产的各个环节，而这些问题对企业生产成本也将具有影响。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全