工作分析与职位评估课件1.pptVIP

工作分析与职位评估;为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？;为什么会产生这些问题呢？;我们应该这样做;什么是工作分析？;战略分析;工作分析常见的分析内容项目;职位分析问卷法（PAQ）;动作研究;促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派;工作分析目的与运用;组织效率的三个层面;内部价值链分析;分拆原则;能辅分开，人尽其才原则;量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企业经营管理目标和要求的具体分解;使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解，其中岗位角色分配是一个分授权过程;工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。;企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策;职务说明书和工作流程的关系;结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础;人力资本论的提出（从历史看现代）;人力资本价值体现，也是工作分析的重点，不同类型人才的分析方式不同;不同工作性质特点的人分析的方法不同;工作分析方法;工作分析因素对比(解决企业问题);准备阶段;岗位工作分析 - 收集资料;访谈法的工具：-7W;岗位分析 – 提问方法;岗位分析 – 访谈注意事项;观察法与适用范围;观察法的优点;观察法的缺点;工作日志法优缺点;工作日志法适用范围;整理工作日志法收集的信息;素质评价体系主要包含四个方面;素质冰山模型(COMPETENCY);职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的;评估前;常见职务评估方法;职位评估常见方法;职务评估的主要方法及特点;1、职位评估方法——排列法;2、职位评估方法——分类法;3、职位评估方法——因素比较法;4、职位评估方法——计点法;职位评估评分用表;5、职位评估方法——三要素评估法;6、职位评估方法——七因素评估法;不清晰的 职位等级;组织 ;7、职位评估方法——HAY法;案例：某研发部主管进行的评价;企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价要素与量表;不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模板）;常见要素;常见要素;思考与练习？;可以借鉴的答案;三要素评估法的可量化-指标介绍（技术/专业性知识之深度与幅度 ）;常常混淆的概念与应用;谁 说 了 不 算;第三部分 薪酬调查与岗位稀缺性分析 1、岗位薪酬外在竞争性的实现基础——薪酬调查工具 2、薪酬调查因素设计与调查方法 3、岗位市场稀缺性分析方法与工具 4、外部竞争性，岗位稀缺性应用工具——K系数的使用 案例分析——某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性分享;F=;;;F= 1;最后汇总成绩形成职务评估表;让我们共同参与设计，共同前进！