项目计划管理思路研讨会PPT(07.0.pptVIP

项目计划管理思路研讨 议 题 房地产计划体系 如何滚动？ 节点完成确认 节点完成确认 节点完成效果评估 计划监控——计划报表与计划会议 三级报表： 一级报表：《工程周报》、《周关键节点跟踪表》 二级报表：《月度滚动计划汇总表》、《月度计划分析报告》 三级报表：《专项计划季度完成情况汇总表》、《季度关键节点分析报告》 三级会议分析预警： 周例会——预警； 月度计划分析会——通报考核情况，协调下阶段计划 季度经营分析会——通报考核情况，协调下阶段计划 关于计划管理人员的问题 岗位流动 业务繁杂 工程现场缺乏监控 议 题 计划1.0版管理流程 关键节点1.0：项目合同签署后，总裁办根据《投资项目可行性研究报告》，结合公司战略要求，编制1.0版关键节点。主要含开工、预售，视情况增加其他关键节点，并在项目启动会确定 计划1.0版管理流程 关键节点2.0版管理流程 项目勘测报告完成确定基础形式后，总裁办编制，并在项目运营策划会上决策 关键节点2.0版管理流程 ☆设置关键节点完成标志 关键节点2.0版管理流程 周跟踪 关键节点2.0版管理流程 主项计划2.0版管理流程 主项计划2.0 ：关键节点2.0颁发后一周内，地产总组织编制主项计划，必要时组织相关部门研讨，经地产总审批后由地产公司项目主项计划管理专员上传ERP 并初始化设置 主项计划2.0版管理流程 专项计划管理流程 专项计划：主项计划2.0版颁发后一周内，地产营销部编制营销专项计划，投资开发部编制开发专项计划，设计中心编制设计专项计划，并由地产总组织内部审核确定，于主项计划2.0版颁发后15天内由计划管理专员上传ERP系统，完成相关初始化工作 专项计划管理流程 月度滚动计划跟踪 施工计划： 每月28日前工程技术部上报月度施工计划完成情况，工程总监次月3日前审批，报总裁办备案； 采招计划： 每月28日前采购中心上报月度采招计划完成情况，地产公司分管领导审核，采购总监次月3日前确认，报总裁办备案； 工程分包计划： 每月28日前成本中心上报月度工程分包计划完成情况，地产公司分管领导审核，成本总监次月3日前确认，报总裁办备案； 月度滚动计划考核 下阶段工作 感谢参与！ ☆计划考核： 预售、交付类关键节点，完成与否一票否决，不计分。详见《工程节点管理奖惩办法》 其他类关键节点：按时或提前完成得全分；延误7天以内，扣20%；延误7-15天扣50%；延误15-30天该节点得零分；延误30天以上每延迟一周倒扣当季度实际总分10% 说明： a）考核节点：考核时间点落在本季度内的所有节点 b）节点计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和 c)根据考核分数，85分以上考核系数为1.2,70-85分考核系数为1.0,60-70考核系数为0.9,40-60分考核系数为0.8,40分以下考核系数为0.6 ☆计划编制 示例 监控形式：ERP，计划管理员汇报； 周期：每月盘点 预警形式：月度计划分析会 监控人：地产总 ☆计划监控 ☆计划考核：过程检查，不纳入考核 示例 ☆计划编制 监控形式：ERP，计划管理员汇报 周期：每月盘点，季度总结 预警形式：月度计划分析会 监控人：地产总 ☆计划监控 ☆计划考核： 周期：季度考核 对象：设计计划考核设计总监、项目设计负责人；营销计划考核地产总、项目营销经理；开发计划考核地产总、开发经理 方式：总裁办与相关部门确定专项标准计划模板、权重等级（如ABC三级）及分值体系，根据ERP报表提取计划完成情况，结合权重及分值体系，计算如下：季度得分=季度实际总得分/季度计划总分值*100；季度绩效与奖金挂钩 月度滚动计划管理流程 滚动计划 1）实际与计划的偏差随时间推移逐渐增大，计划失去严肃性 2）关键节点对过程控制不严 预售开放及交付业主为导向，工程为主线，串联推动相关专业 基础形式确定后，工程施工节点明确，以工程为主线，按月度滚动编制与考核 必要性 聚焦性 可行性 每月26日前（2月份，需要提前2天），建筑项目部指定人员根据《项目工程施工进度计划及考核表》标准模板，按规定内容与编制要求，编制下月施工进度计划； 月进度计划考虑现场实际进度，结合结合集团关键节点要求，若滞后集团关键节点，需在月度计划中逐月体现赶工目标； 月进度计划全面筹划项目现有资源，综合考虑需成本、采购、设计、报建等各方面的需求 月度滚动计划管理流程 施工计划编制 项目部会审 地产总审核 工程中心审核 其它职能部门编制滚动计划 计划协调会质询 完善—颁发 1 2 3 4 5 6 7 ☆计划编制 注：计划编制前期须设置标准计划模板、权重等级（如ABC三级）及分值体系， 编制成果会体现权重及分值 建筑项目部项目经理牵头组织生产经