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项目管理提升价值 项目思维与管理关键 什么是项目管理 体系与模板 流程 思想 工具与方法 项目管理五大过程与十大知识领域 目标的SMART 具体 量化 合理/可实现 远近结合相关 有时间限制 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 项目管理过程组 项目制约要素 质量Quality 范围 Scope 进度 Time 成本Cost 项目管理知识体系 PMBOK指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 常规管理知识技能 理解项目环境 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 项目经理 项目干系人 项目干系人 发起人 项目经理 项目 管理团队 项目 团队 其他成员 项目团队 项目组合 经理 项目集 经理 项目 管理办公室 客户/用户 卖方/ 业务伙伴 运营经理 职能经理 项目 启动过程组 4.1 制定项目章程 10.1 识别干系人 项目整体管理 项目干系人管理 项目干系人是能影响项目决策，。 规划过程组 4.2 制定项目管理计划 项目整体管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 项目范围管理 6.1 定义活动 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.2 排列活动顺序 6.5 制定进度计划 项目时间管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 项目成本管理 8.1 规划质量 项目质量管理 9.1 制定HR计划 项目HR管理 10.2 规划沟通 项目沟通管理 11.1 规划风险管理 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.2 识别风险 11.5 规划风险应对 项目风险管理 12.1 规划采购 项目采购管理 干系人管理 13.2 规划干系人 执行过程组 4.3 指导与管理 项目执行 项目整体管理 9.2 组建项目团队 项目HR管理 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.3 发布信息 项目沟通管理 10.4 管理干系人 期望 12.2 实施采购 项目采购管理 8.2 实施质量 保证 项目质量管理 干系人管理 13.3 管理干系人 监控过程组 4.4 监控项目工作 项目整体管理 4.5 实施整体变更控制 5.4 核实范围 5.5 控制范围 项目范围管理 6.6 控制进度 项目时间管理 7.3 控制成本 项目成本管理 8.3 控制质量 项目质量管理 10.5 报告绩效 项目沟通管理 11.6 监控风险 项目风险管理 12.1 规划采购 项目采购管理 干系人管理 13.4 控制干系人 收尾过程组 4.6 结束项目 或阶段 12.4 结束采购 项目整体管理 项目采购管理 EVM实现值分析 PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线） AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本； ACWP =Actual Cost of Work Performed 从哪里来的？实际统计 EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值； BCWP =Budgeted Cost of Work Performed 如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算 您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？ EVM实现值分析 PV=2000；EV=1000；AC=2000 EVM实现值分析 CV（Cost Variance）成本偏差 CV=EV-AC 大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算 SV（Schedule Variance）进度偏差 SV=EV-PV 大于0代表进度提前；小于0代表进度落后 CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数 CPI=EV/AC SPI（Schedule Performance Index）进度绩效指数 SPI=EV/PV 使用EVT分析绩效 偏差分析 偏差为正：0 偏差为负：0 成本偏差（CV） 节约成本 成本超支 进度偏差（SV） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） SV和CV同时 成本节约，工期提前 成本超支，工期滞后 偏差分析 原因分析 CV为正；SV为负 资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后 CV为负；SV为正 可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前 绩效分析 绩效指