140506团队经营和能力提升思路.docxVIP

团队经营能力提升规划思路 团队经营能力的提升主要讲3个方面。 第一、现阶段团队经营能力的提升包括以下三个要点： 1、产品知识 ，2、沟通技能 ，3、网点培训能力 产品是技术、沟通是桥梁、培训是手段，三者有机的结合是现阶段解决团队能力提升的短平快措施。对这三点内容的阐述和要求，投影片上都有，我不再赘述。 问大家个简单的问题：我们有多少客户经理能够熟练独立开展网点集中培训？能够熟悉运用网点一对一培训？具备支行集中培训的基本能力？分公司对他们进行过这方面的通关与培训没有？如果我们的客户经理不具备这个能力，在网点人员的眼里，你就是个送单员，不是独当一面的客户经理。 第二，是未来团队能力的提升，建立标准营业部。就是投影片上讲的“推进专业化经营，实现精细化管理，建立标准化营业部 。”投影片就标准营业部讲了六点。这里我简单说明一下。 短期的措施最终要转变为长期的竞争优势，打造一支优秀的销售团队。长期看，队伍能力提升靠四个方面：一是制度、二是指标、三是系统、四是督导。 .一是制度：基本法是银保经营管理的大纲。银保的基本法是激励的基本法，必须透彻分析基本法中的激励效能，从而建立以客户经理迅速提升职级的队伍成长导向。 基本法考核原则性与灵活性要一致。原则性是指考核标准不能降低，灵活性是指，考核时间可以3个月、6个月延长，只要在规定的时间内达到保费要求，就算考核通过，不局限于一个考核期。 二是指标，我们已经草拟了标准营业部的业务指标，关于这些指标的制定，是根据基本法,一季度业绩和目前营业部团队人数现状分析后制定的（具体内容见附件1）。 关于标准营业部制定的各项指标，是公司未来团队建设与发展的一个导向性的指引。有的分公司提出了一些建议，如：“标准营业部的人数、考核周期及标准不同，考核标准要不同”，在具体实施过程中，我们会根据分公司出的有普遍性的建议，进行适当的调整。只要是合理的，我们都会在实施过程中采纳。后面大家还可以就此进行讨论。 三是系统。包括业务拓展系统（目标、追踪、分析），培训辅导系统（各层级晋升培训、研修培训、专题培训，与渠道合作开展的训练营等），会议管理系统（早会、夕会、周月总结分析会），人力发展系统（增员、选人、淘汰）等，这些系统的建立和落实，就是我们前面提到的专业化经营，精细化管理。 四是督导。分公司的业务推动、人员发展情况、渠道网点经营情况是不是落实了总公司的要求。后面我们的重点工作是各种指标下达后，就要对分公司进行追踪、检查，达到的给予奖励，达不到的进行处罚，奖罚分明。 第三，是总公司银保部为分公司团队经营提供支持和服务的具体措施。有销售人员的长期服务奖、有各种技能提升培训、有销售管理工具、有培训教材等，后面会陆续落实。 目前营业部现状分析 1、 目前营业部人数分布 机构 营业部及人数10人以上8-9人5-7人3-4人2人以下上海523北京1江苏1四川242广东13332深圳1合计861252 2、基本法对营业部经理业绩和人数的要求 地区设置标准月标准保费（元）客户经理数营业部经理A类≥550万≥5名1名B类≥495万≥5名1名C类≥440万≥5名1名 3、分析： 标准营业部人数和业绩来源的基础是基本法。 （1）标准营业部人数：目前33位营业部经理中，5人以上26人，占比80%，10人以上8人，占比24%。按照2/8定律，标准营业部以6人、10人为基数，是符合目前状况的。 （2）标准营业部业绩 根据一季度业务统计，70%的营业部业绩在2000万以上。 看下表： 上海分公司一季度营业部业绩排名 中行一营807.5 中行二营3005.3中行三营1833.1工行二营15801.3工行三营8403.7工行四营7564.9工行五营6200.8工行六营4125.9工行七营12979.5工行王彦贇团队1182.6 广东分公司一季度营业部业绩排名 麦海山营业部8584.1黄志勇营业部5762.4梁健营业部2936.1谭斌营业部2849.7邓博璘营业部2782.1李镇怀营业部1937.4梁顺喜营业部1363.1晏小虎营业部990.4 标准营业部业绩9000万/年，5500万/年，月平均业绩平台在800万/年，200万/年，比一季度营业部保费保费低了很多。 以上两个业务指标可以推算出标准营业部的其他业务指标，基本合理。