广厦集团战略管控(啪成德).ppt

上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 薪酬绩效改革阶段的工作计划 任务 第五阶段：薪酬绩效改革 任务1：确定控股公司薪酬、绩效改革方案 任务2：评定员工的薪酬级别 任务3：调整员工薪酬 任务4：讨论控股公司总部部门和各下属公司的绩效指标，签订绩效合同 任务5：控股公司最终总结会议 负责部门 　 人力资源部 人力资源部 人力资源部 运营管理部 人力资源部 相关部门 　 　 　 　 　人力资源部 　 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 报告目录 第一章：项目工作完成情况 第二章：梳理集团管控体系 一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案 一、总部的组织保证 二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系 一、绩效考核体系的设计思路 二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力 一、建筑业 二、房地产业 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 完善的绩效考核管理体系 绩效计划制定： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时 绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 企业绩效目标分解 部门绩效目标 绩效管理循环 绩效考核结果运用：奖金发放、薪酬调整、员工职业发展、培训、人事变动 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 绩效考核管理体系的意义 绩效考核管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 保证企业战略 目标的实现 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准 员工 层面 管理者 层面 企业 层面 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 通过对广厦控股考核工作现状的分析，攀成德认为，目前广厦控股总部的绩效管理主要存在以下问题 制度不健全，从广厦控股提供的《关于加强总部员工考核工作的通知（暂行）》来看，对员工和部门的考核采取通用指标模式设定，没有针对性，不能体现部门和员工的岗位职责与工作特性； 考核体系不完善，权责不明确，没有贯彻落实“直接领导为主”的考核原则，难以形成员工的有效管理； 考核流于形式，考核结果未得以有效利用，奖惩不明，不能起到有效的激励作用； 没有充分开展考核结果反馈面谈工作，未起到“惩前毖后，共同进步”的作用 修订现有绩效考核方案，以目标管理和KPI考核为核心，建立客观务实的考核指标，增强考核结果的真实性和可操作性。 建立并严格执行合理的绩效考核实施办法，公开透明地运用考核结果，奖罚分明。 增强绩效反馈机制，促进员工与公司共同发展 存在问题 解决方案 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 切合实际、可操作的绩效考核体系 针对广厦控股考核现状，本次绩效考