海尔张瑞敏：打造人单合1双赢新商业模式.docVIP

记者 仇勇 当20多年前，张瑞敏开始担任青岛冰箱总厂厂长时，他开始实验一种新的管理方式：自主管理班组，以调动工人的积极性，鼓励创新。“因为最早的时候我就是工人，后来当了班组长、车间主任、副厂长，一级级上来后我觉得上面的人太‘可恶’了，很多员工很好的想法都被他们压制住了。”张瑞敏回忆说。 这种发自本能的改善愿望贯穿了张瑞敏其后的管理生涯，这位笃信彼得·德鲁克思想的中国商界公认的卓越管理者一直孜孜不倦地做着一件事：对人的研究。“企业说到底是人，管理说到底是借力。”7月23日，在接受《环球企业家》专访时，张瑞敏说。 现在，他正在海尔推动着一场类似当年“砸冰箱”一样的触及整个组织灵魂的再造革命，其核心是，打造“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体（你很容易联想起当年的自主管理班组），让整个组织结构由“正三角形”变为“倒三角形”： 让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。 张瑞敏面对的管理困境是所有中外企业家都熟悉的：如何消除内部博弈，如何克服组织体系的惰性，如何动员整个公司真正以消费者需求为核心。去年4月，张瑞敏在与IBM前CEO郭士纳（Louis Gerstner）交流时，张刚刚在纸上画下一个倒三角形，后者马上眼前一亮，立刻明白了张的意思。郭士纳说，这样的组织结构改变是他在IBM时一直想做但没有来得及做的事情之一。 变革的动因不难理解。互联网时代带来的个性化需求的大爆发，对海尔这样的传统制造企业产生的挑战是巨大的，这要求企业要尽可能做到实时管理（Real-time management），零库存下的即需即供，快速响应和满足消费者的个性化需求。 转型的紧迫感也为以下事实所缠绕。海尔在2004年成为中国第一个加入千亿营收俱乐部的家电制造商后，一直在寻找更具生命力的内生性价值增长方式。对其它千亿规模企业尤其是门槛之外的企业而言，依靠大举并购或是进入爆炸性新业务赚快钱的确是快速扩大规模的捷径，但这仍难以破解传统制造企业如何在互联网时代转型的世界级难题。从某种程度上说，这的确需要一场类似三星在1990年中期发起的“新经营运动”那样的全面变革。 不过，在规模温和增长的背后，张瑞敏看到了海尔最可贵的变化：利润率上升。自2006年以来，海尔集团利润的年平均增幅超过20%。去年海尔全球销售额实现1243亿元，同比增长虽然只有4.5%，但利润增长却达到了55%。欧睿国际发布报告称，海尔牌冰箱不仅在全球单品牌冰箱中继续蝉联第一，而且在制造商排名中也首次超过了惠尔浦、伊莱克斯等老牌对手；同时，洗衣机产品也第一次拿到全球市场的冠军。 值得注意的是，当许多企业在金融危机后纷纷以重建库存的方式实现增长时，海尔却是在“砸掉仓库”、消除库存的基础上获得了更多利润。“库存所体现的就是你以制造为中心，”张瑞敏说，市场一旦出现问题，在渠道里卖不动了，就产生应收账款，“制造业企业的两大杀手就是这么来的”。 张希望自己已经找到了对付这两大制造业杀手的方法：让海尔彻底实现从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。听起来并不新鲜？但你或许不免会好奇：海尔是如何做的，以及张瑞敏到底改变了什么。 “我从来没有看到一个大规模的公司涉足这种模式：海尔的自主经营体是要在整个公司内部创造国际化员工的企业家精神。”长期观察海尔管理变革的沃顿商学院教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）评价说。 必要的革命 人单合一双赢模式是理解海尔新商业模式的关键。这里的“人”指的是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。 此举或许能破除长期以来困挠企业管理的一个难题：内部博弈。方法就是，不是由管理者来评价员工的绩效，而是一切由所创造的市场价值决定。由人单合一双赢模式推演出的新组织形式就是：自主经营体。从一线销售人员、相关企划、研发、制造、HR和财务人员组成团队，共同面向市场，打造第一竞争力，以此形成同一目标。 端到端（从用户不满意到满意），同一目标和倒逼体系，是海尔自主经营体的三大要素。张瑞敏希望这种倒逼力量，能促使那些通常与消费者较少联系的部门真正走出办公室，接触真实世界。 这种自下而上的革命是如何发生的？这里有一个海尔“砸仓库”的故事。2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库。张瑞敏回忆说，当时反对的声音有很多，但他久已头疼于以下问题——之前的方法是通过奖惩来鼓励销售人员消化库存，但随后出现的问题是，老是出现治乱循环：一抓库存，销售就受影响；一旦放松，销售增长的同时，库存也增多了。 张于是下决心，彻底取消中心仓库，按照零库存下的即需即供模式重新建立业