活动管理营销团队永续发展的捷径-总公司个险代理人部王洋〔1).docVIP

活动管理 —营销团队永续发展的捷径 几年前，我的一个朋友随团去欧洲考察，游览途中，刚刚要穿过一个路口，人行道上的红灯亮了起来。欧洲的街没有我们这么宽，车也不多。他们左右看看，一辆车也没有，于是几个人一溜儿小跑，冲过了路口。 我的朋友说，当时他们已经到了对面的边道上，回头一看，那情形让他十分汗颜——红灯还亮着，远近还是没有往来的车辆，那些金发碧眼的“老外”仍旧规规矩矩地站在指示线后面，耐心地等待着绿灯亮起…… 事情虽小，但对我触动很深。我们中的许多人真是太聪明了，凡事总爱寻机巧、找捷径，有时甚至为了一时之利无视风险与规则。据统计，道路不畅和绝大部分事故都是因为不遵守交通规则造成的——这就是“聪明”的代价。许多营销团队在对活动管理的认识和作为营销基本行为的工作过程中,与”过马路”的情形有些异曲同工。 我们有些营销员太“聪明”了，喜欢用话术去销售和“促成”,懒于使用专业的活动管理工具一项一项地填写记录、分析客户真实的需求点，通过保险产品不同的组合寻找帮助客户解决的办法；我们的管理者也太“聪明”了，喜欢用口号、语录，依赖于不断投入的竞赛、方案、政策维持营销队伍,懒于使用专业的活动管理工具结合绩效目标一一对属员和营销团队的进行辅导、沟通。正是由于过去不屑于基础活动管理观念的培养和习惯动作的养成,面对快速变化的市场，已经使得“聪明”的人失灵了,一开始时我们以为是市场变化无序、是政策不到位等客观原因，但是当理性的分析、比较优秀团队后发现，长期坚持活动管理对其团队专业化的形成、提高和最终成功发展发挥了核心作用。 活动管理是这些营销团队中一线主管为业务员提供的最实在的辅导。主管通过它了解的属员在做什么，在面对着什么样的市场，遇到了什么样的问题，需要什么样帮助。一个有经验的主管，只要能够关注业务员填报的活动日志，就可以很清楚地发现他的需要哪些方面的指导，是心态上的，是技巧上的，还是专业知识的。几年下来团队中的各层级人员绝大多数都有自己相关工作的记录；各层级的会议不仅有制度，而且已经成为习惯，会议早已摆脱了“空对空“的表扬、批评、总结，而是依据会议成员的记录实实在在的辅导、沟通，让外人看来好象很平淡枯燥，甚至有时围绕着问题还会有些争论。正是这些习惯的养成和坚持使得各级业务人员对专业的理解，对行业发展的理解，乃至对做人的理解，要比依赖于语录、口号（指有些激励培训），不断投入的竞赛、方案、政策这样营销队伍的业务人员认识和理解要深刻的多。 相比之下一些发展慢或下滑的营销团队从管理者到营销员对基础活动管理的认识太肤浅了，以至于体弱到无法跟上市场的发展。 活动管理是营销管理的一个重要的过程，这个过程可以培养业务员一种良好的思维习惯和成功的工作方法。就象小学生练“红模字”一样，智商再高的孩子也要一笔一笔严格地按照规则去写，每一笔都要写到位，而且必须在写够一定的量之后，才可能具备书法的功力。刚刚入行的业务员也是如此，在他写第一个字的时候，我们就应该告诉他正确的方法，告诉他必须先写正楷，必须先描“红模”，必须写够一定的字数。功夫到了，自然会悟到成功的规律，自然会产生自己的风格。 幸运的是尽管还有这样和那样的问题,但是新老公司营销队伍的管理层、经营层对活动管理的重要性必要性从营销专业化永续经营的高度上有了更深刻的认识。认识归认识，如何把活动管理变成一个团队自觉的行为和习惯，就象管理、辅导国人都要遵守交通规则，是人养成红灯停绿灯行的习惯（特别是在马路没车周围没有人的时候）一样，要有一个时间和过程。 从业务人员自身角度讲，活动管理是自我业务管理、客户管理所必需做的。但营销各层级主管如果把这件事理解为，由于这件事是你必须做的，所以我来监督管理你必须去做的话，你的团队不仅活动管理工作会失败，而且团队整体发展也会受到很大的影响。因为在你A问题没有的同时，又产生了B问题——你和团队之间的沟通和信任问题，这是远远大于活动管理的致命的问题。那么作为营销主管如何推动活动管理工作呢？ 首先是心态的把握。活动管理工作到底是在“帮助人”的还是“管理人”？是想为业务员好还是为主管好？如果心态把握不好就会在实际工作中这种现象：营销主管很怕做活动管理，觉得不严管吧，等于是无用功；严管严罚吧，又掌握不好分寸。成功的营销主管都是将活动管理做为一个辅导手段与业务人员进行沟通实施团队和绩效管理的。它与传统的管理方式有着本质的区别，它是站在被管理者的角度考虑问题。有些团队主管看到别的团队使用某种活动管理工具取得了成效，就生搬过来采取行政手段硬推，既不对症又缺少沟通，结果不但没有起色，反而会造成伤害。有些团队主管理解“活动管理”很机械，认为管理就是“让”业务员去做什么，其实刚好相反，活动管理是“帮”业务员去做事情，帮他们实现目标。 其次营销主管要了解和把握活动管理工作开展的进度情况。有些团队在开展活动管理