标杆企业成本管理模式比较 万科.pptVIP

二、万科成本管理模式介绍 实施过程 3.1 新项目发展成本控制 控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。 控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。 执行文件：《集团新项目发展制度》 《集团新项目发展经济测算表》 3.2 设计成本控制 控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。 控制原则：经济合理性最大。 执行文件：《集团规划设计流程》 3.3 招标成本控制 控制要点：获取竞争性低价成本 逐步实施工程量清单招标 集团材料集中采购 控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 执行文件：《万科工程招标管理办法》 《集团材料采购办法》 3.4 签约成本控制 控制要点：合同谈判 合同审批 控制原则：合法性原则、合同书原则、 招标原则、利益明晰原则 执行文件：《万科工程合同管理办法》 3.5 施工成本控制 控制要点：变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制 控制原则：权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则 执行文件：《万科设计变更、现场签证管理办法》 3.6 结算成本控制 控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价 控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则 执行文件：《万科工程预结算管理办法》 3.7 销售承诺及物业管理成本控制 控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损 控制原则：不产生经营负担。 执行文件：《集团销售管理制度》 《万科物业管理制度》 三、中海外成本管理模式 上海中海的成本管理相关部门包括财务部、合约部（含物资部）、工程部、地盘,合约部是建安成本的管理部门，财务部是建安成本的监督和评估部门，地盘即项目部。 中海副总级的配置分工 合约部、物资部、工程部统归一位副总管理，工作内容主要是工程技术、招投标和成本控制，对各地盘抓工程进度和质量；一位副总分管设计和营销策划；总会计师负责评审目标成本管理和协调工作，从架构上看，其地产专业力量配置很强、较合理。 项目管理实行职能部门+地盘制 设计部、工程部、合约部对公司所有项目进行专业管理，地盘是一种小项目部的概念，它由各部门派驻现场工程师组成，负责处理现场事务，只是公司决策的最终执行机构，本身没有什么决策的权力。 合约部是工程成本管理中心 负责工程成本管理及其相关工作，包括招投标、合同管理以及合格承建商名库的管理，对所有项目的工程成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，合约部在工程成本管理上具有绝对的权力，相关部门都要予以配合。 物资部是物资供应和管理中心 目前归属与合约部，负责工程材料设备的采购、管理及合格供货商名库管理、建材信息网维护、新材料推广，对所有项目的物资成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，并配合合约部对建安成本进行动态监控和报警。物资部负责材料设备管理，对公司各项目的甲供材料和设备集中采购、统一供应，可以有效地降低采购成本和工程成本。 工程部是工程管理中心 负责工程技术、质量、安全、报建和档案的管理，参与图纸会审、承建商和供货商的考察、技术标的评审。 地盘的职能主要是质量、进度控制 并协助合约部进行成本控制，参与图纸和施工方案的会审、招标文件的评审，负责甲供材料的验收和现场管理，小额工程的分判委托，审查设计变更和现场签证，结算初审，协调现场的各种配合关系，协助合约部和销售部进行承建商和供货商的评定，配合销售。 财务部作为成本的监督和评估部门 定期召开成本分析会，对各项目的成本管理进行分析、总结，以指导后阶段成本控制。这是一条很好的成本管理措施， 中海在深圳还成立监理公司 监理本公司项目，这在目前中国监理行业鱼龙混杂、总体水平不高的状况下，不失为一种好办法。一方面节约了成本，把项目监理的利润纳入本公司利润之中，肥水不流外人田；另一方面监理效果大大提高，现场问题处理得及时，尤其对签证的控制效果较好。 中海项目全程成本控制如下： 1．策划定位阶段：由合约部制订成本控制目标。 2．初步设计和扩大初步设计阶段：由工程部、设计部配