Unit-5改善 5.5 生产解决方案与试行(选讲).pptVIP

目标 理解小幅度的改进和基本上重新设计之间的差别。 能够产生创造性的解决方案。 能够对评估解决方案设计出恰当的标准。 能建立并使用解决方案优化矩阵。 了解何时及如何通过共识来达成决策。 改进策略 何时选择 Design Excellence 客户的期望不断改变：到当前问题解决时，又要出现新的问题 技术开发：新技术允许以更低的成本满足所有客户需求或者取得竞争优势 下一代：现有产品的剩余寿命短；很快就需要后继者 系统限制：造成性能差距是由于系统／业务模型配置不能改变，或可用的技术不允许我们满足关键质量特性（ CTQ） 过程完全中断：现存过程不能满足许多关键质量特性（ CTQ），需要太多连续的 DMAIC 项目 Design Excellence 的优点：一步到位 减少从概念到交付的周期时间 降低开发和制造成本 使失败的风险降低到最小程度 设计发表后使设计更改减少到最小程度 根据客户的衡量标准，提高产品和服务的质量 通过提供高质量低成本的产品和服务来建立竞争优势，同时满足所有客户需求。 令大家涉及解决方案之制定 矩阵练习 指示：使用矩阵帮助确定哪些人应当参加设计和实施解决方案。用几分钟 来完成这项任务。您以后可以修改决定。 时间：10 分钟 产生解决方案办法 复习您所了解的过程和经过验证的因子。 集体讨论解决方案的办法；使用具创意的技术。 将这些办法（意见）组合成解决方案。 导出为了改善的多样的点子。 点子导出的代表性工具 Process Mapping 头脑风暴 参观学习 Best practice 防止失误(Mistake-proofing) 为了对策创造的Process Map 的用途 为了说明现在Process 流向 为了解析现在的 对于Process 流向的对策 为了去除重复, Loop , 非 附加价值阶段及停滞 为了促进工程流向合理化的活动 为了易于资源的切实分配 Process改善想法的进化 分析时考虑事项 “White Spaces”: 浪费的空间 / Cycle Time Process 中白色空间(white space) 出现 25% 以是的地方是哪里？ Process 阶段中参与于 Process的人的参与度 33% 以上的是哪里？ Loops: 再作业? 错误的 Timing? 是否有哪怕一个行动再实行的地方？ 作业场的百分之多少相应于再作业？ 是否遂行一次一上？ 觉得在其他功能部门，类似的工作再实行的部分是哪一个？ 不能形成附加价值的活动是什么？ 在移动, 调查, 等待, 储藏上置入焦点 哪些活动可以去除？ 距离如何才能变短？ 为了 Improve 的追加性考虑事项 附加价值不能形成的阶段 附加价值不能形成的活动是哪一个？ 哪个活动可以去除？ 哪些活动可以结合？ 哪些活动可以用更简单的活动代替？  长期等待与停滞 Process Map的哪个地方以各种事情的长链条出现？ 在核心事件中，以前的事件终了之前可以开始的是哪个？ 比现在推测可以更早实现的行动是哪个？ 核心资源的均衡性分配 哪些行动围绕在核心功能/人物周围？ 参加到Map 的人之中，行动移转的地点是哪里？ 为Process 改善/再设计的12方法 存在诱发新的思考的型号/Pattern。 很多企业中 Process 再设计上视图引进这样的型号 但，所有的都不能适用。 根据需要使用一个或多数的型号。 也有相反的情况。 只使用与需要最合适的型号。 选择型号 1 : 以顾客为业务实行的主体 例 让非顾客服务部门的顾客输入订购（向全生产线）。 使用代替功能模块，由顾客直接修理。 顾客了解订购预想部门，通报给供应商。 效果 减少人工费 减少 Cycle Time 增加正确性 选择型号 2 : 顾客的事情由我们来代替。 例 供应非部件的组装品。 顾客管理库存。 管理为了顾客的产品活动/适用事项。 为了顾客设计产品或产品活动/适用 Process。 提供顾客品质检查制度。 效果 事业成长 顾客理解增进 企划效率增加 情报 形成紧密的顾客关系 选择型号 3 : 去除不必要的 Process 阶段 例 不使用的数据或报告资料 意思决定者虽然是1名，但决裁者多数时 (决裁 vs. 情报) 部门间不必要的业务路线 中间企业或代理人 效果 Cycle Time 减少 成本节俭 选择型号4 : 整合或压缩Process 阶段 (原来2人以上做的事情，由1人来完成) 例 经过复杂 “路线”的 Process。 2 种类的数据整合为1个。 效果 Cycle Time 改善 业务正确性增加 业务兴趣度诱发 成本节俭 选择型号 5 :