对流程银行建设暨战略转型的实践与思考.docVIP

对流程银行建设暨战略转型的实践与思考 【2013-04-02 09:24:33】【来源：巴中日报】【字体：大 中 小】【颜色：红 绿 蓝 黑】 　　为加快改革步伐，扎实推进“规模效益”和“战略转型”两个猛上台阶。2012年，平昌信用联社按照省联社的要求，主动申报，率先进入全省农村信用社打造21家标杆示范行（社）序列，加快流程银行建设，积极推进战略转型。通过近一年的实施，取得了一定成效。　　一、主要做法　　（一）健全组织机构，强化组织领导。为扎实抓好流程银行建设工作，平昌联社成立了流程银行建设暨战略转型工作实施领导小组和市场调研组、宣传报道组、方案拟定组、方案实施组、工作督导组和流程银行建设项目工作组，抽调专人，组建专班，全力以赴开展此项工作。指派专人到省联社学习，为此项工作的开展奠定坚实基础。　　（二）广泛调查研究，撰写调研报告。为做好流程银行建设市场调研和评估工作，项目组工作人员按照“细分市场、细分客户”的总体要求，对辖内市场和客户的金融服务需求情况进行详细的调研分析，并形成了具有可操作性的《流程银行建设暨推进战略转型市场调研评估报告》（以下称简称《报告》），为战略转型提供了第一手资料。　　（三）制定实施方案，厘清战略思路。根据《报告》，编写了《流程银行建设暨战略转型实施方案》（以下简称《方案》），并组织人员对流程银行建设的组织架构、价值体系、战略定位、战略措施以及流程优化和风险管理等方面进行了全面的讨论，并在专家的指导下，进行了反复的修改和论证，最终形成了符合平昌联社实际的可行性方案。　　同时，根据《方案》的总体框架，按照各业务和管理条线，分别对操作流程、岗位职责、配套制度进行了梳理、优化和再造。按照以风险防控为主线的管理流程，建立了“一图一书，两表一库”，编制了《岗位说明书》、《业务流程手册》、《制度汇编》等，于2012年8月16日通过了省联社终审，获准批复。同时，按照“急用先行”的原则，迅速进入宣传发动、落地实施和总结提炼阶段。　　（四）强化宣传发动，稳步推进实施。　　1、强化宣传发动。为确保流程银行建设工作扎实有序地开展，平昌联社加大了宣传力度。一是通过各种会议进行宣传。二是印发宣传资料进行宣传。三是通过广播电视媒体和电子显示屏等进行广泛宣传，让员工对流程银行建设有了更深刻的理解，形成了共识。　　2、稳步推进实施。一是全面建立风险管理体系。在厘清各条线各项流程的基础上，制定和完善了相关的管理办法。二是按条线设置新的组织架构。年初，联社按照“以市场为导向，以客户为中心”、“前中后台分离”、“扁平化”、“垂直化和条线化”原则和建立风险防范三道防线的要求，进一步规范了社员代表大会、理事会、监事会和经营管理层职责，并分别设立了发展战略规划委员会等近10个委员会。同时，对组织架构进行优化调整，设立前台部门、中台部门、后台部门，并把5个达到一定规模的分社纳入联社直管，逐步推行机构人员扁平化管理。三是组织开展了“五定”工作。按照“急用先行、稳步推进”的原则，于2012年11月至12月先后完成了联社中层干部和全辖员工的“双选双聘”工作。　　二、取得的主要成效　　通过流程银行的打造，建立了“以市场为导向，以客户为中心”的营销体系，摸清了市场行情，了解了客户群体和竞争对手，厘清了战略发展思路，明确了发展目标，找准了市场定位，构筑了独具平昌农信特色的合规企业文化。同时，在组织架构、风险管控、流程操作和考核机制上实现了“四个新突破”。　　（一）在组织架构上实现新突破。公司治理结构进一步完善，“三会一层”管理职责逐步健全，并设立10个委员会，建立了“前中后台相分离、前台服务顾客、中后台服务前台”的架构体系，优化了组织架构设置，强化了一线营销职能，做大了前台，做精了中台，做强了后台，有效整合了人力资源，优化了资源配置。　　（二）在风险管理机制上实现新突破。一是全面推行客户经理制和委派会计制。制定了《客户经理管理办法》、《风险经理管理办法》、《委派会计管理办法》，切实加强了风险管控。二是全面加强精细化管理。一方面，将原授权中心、会计出纳的业务指导、培训和管理等工作进行分离，实行统一管理；另一方面，全面推行预算财务管理，修订和完善了财务管理实施细则，实现了职权扁平化管理。三是构筑了“三道”风险管控防线。建立了以前台业务部门、中台管理部门和后台支持保障部门为第一道防线，以合规和风险部门为第二道防线，以稽核审计部门和纪检监察为第三道防线的风险管理体系。构筑了涵盖信用风险、市场风险和操作风险的专业管理机构。　　（三）在业务流程操作和管理上实现新突破。通过对操作流程、岗位职责、配套制度进行梳理、优化和再造，进一步明确了部门职能和岗位职责，并对作业流程实行前、中、后台分割管理，从而实现了以风险防控为主线、以作业流程为管控过程，以流程单