卖场KA销售计划书.docVIP

华鸿控股集团 国内KA部 2010年销售计划书 以“桑尼”相框为主品牌，在一年时间内全力争取进驻国内百分之五十大型连锁卖场，逐步实现“桑尼”品牌在国内相框的龙头地位。 整合公司现有产品，优化产品结构，围绕终端消费者为中心，建立“儿童摄影”系列，“生活艺术”系列，“证书证件”系列三大主流相框产品，强势推广终端，实现年销售量3000万，利润率达20%. 华鸿控股集团 国内KA部 产品结构： 第一阶段产品以整合公司现有产品为主，分为三类：玻璃工艺相框（10款），PS发泡相框（10款），证件框（3款），风格以儿童摄影，生活艺术为主导消费产品，证件框为辅。 第二阶段，产品已在市场销售，可根据终端反馈信息在第一阶段产品的基础上作一定调整，逐步实现产品工艺的多元化，如：多框行组合相框，不同材质相框等。以进一步满足终端消费者的需求。 第三阶段，公司产品在市场已经有一定的市场占有率，可开发一系列有文化特色的产品，引领相框市场，形成一定的相框消费文化。 价格定位： 价格定位为两档，分别为中低档和高档，中低档价格范围：出厂价3-6元，终端售价4-8元；高档价格范围：7元以上，终端售价10元以上。 为保证卖场的销售额，中低档相框占卖场销量百分之七十左右（利润10%-20%），高档相框占卖场销量百分之三十左右（20%以上）。 三、营销策略： 1.现阶段经营思路主要以找超市现有供货经销商合作进入卖场销售，可与超市文化用品，文具工艺品专柜供应商进行合作，该模式可保证前期在短时间内将产品进入超市系统销售，降低公司前期开发市场成本。 2.以北京 上海 广州 深圳 武汉 成都为重点开发区域，因为以上区域市场在引领周边区域消费导向上起到决定性的作用。居多产品之所以全国流行原因都是在以上区域率先进入市场，从而影响到周边消费。 在初级阶段以门店数在40个以上在区域市场有一定影响力且门槛较低的连锁卖场为主攻方向，如：华润万家，苏果，以最低的成本达到最好的市场开发效果，此时产品已经在一些卖场开始销售，进入中级阶段也是最重要的阶段，以最有影响力的全国性连锁卖场为主，如：沃尔玛，家乐福，大润发，新一佳等，最后逐步实现全国连锁卖场进驻。 目前大型连锁超市如沃尔玛，家乐福，乐购，大润发，易初莲花等不仅是相框类工艺产品的最大的销售场所，而且也是公司展示产品，品牌形象的窗口。 四、团队建设： 1.做KA市场需要有专业的市场开发团队，专业的客户服务团队，需要针对性的进行员工技能以及服务意识的培训。 2.区域经理原则上不进行区域性划分，只在系统上进行划分，如：沃尔玛和家乐福则分别由不同的区域负责人进行开发以及服务，不同性质的卖场因其操作方式不同所以必须要区分开来，以免混淆走入盲区，根据不同系统进行划分有利于更好的与客户沟通。 3.考核标准以单个系统的门店覆盖范围以及销售额作为考核标准，如：沃尔玛行业地位高，覆盖全国各个重要的省区，业绩优势明显，针对负责的区域经理业绩目标的考核也较高。 4.客服人员的素质要求比较高，在对KA操作流程的了解基础上还应该具有对工厂生产周期品质保障和判断库存量是否能满足下一订单需求的能力。 五、目标业绩分解： 后附详细分解图。 六、组织架构： 后附组织架构图。 国内KA部 2009-12-7