[the_economist_-Jul_27th_2013]企业定价能力.pdfVIP

企业定价能力 在这个紧缩的时代，企业需要练就一身提价好本领 2013 年 7 月 30 日 当老板们承诺提 企业利润的时候，他们通常会说，他们将通过增加销售或缩减成本的方式来实现这一目标。但 却很少有人提及第三种获取更多利润的办法，那就是涨价。经理们往往不去追问这样一个问题：如何才能更好地 从鹅身上拔下最多的羽毛，但却让它们的抱怨声最小 （译注：英语中”鹅”也有傻瓜的意思）。无论是西蒙顾和 (Simon-Kucher)这样的专业性公司，还是普华永道(PWC)这样的综合性巨头，这些为企业定价出谋划策的管理咨 询公司给出的说法都是如出一辙的：如今，巧妙地定价比以往任何时候都更加重要。在当今这个经济紧缩的时代 里，许多企业已然无法通过提 销售量来增加利润。至于削减成本，大部分企业也已经削减到了最低限度。涨价 是剩下的唯一办法。通过巧妙地定价，一家企业可以实现很多目标，能够提 自身在市场上有限购买力中的份 额。 对于智能手机等 科技产品的制造商，他们可以采用必威体育精装版技术，增加一些新的产品功能，从而抬 价格。对于奢 侈品来说，他们的独特性很大程度上取决了其产品的吸引力，而这种吸引力则决定了价格，所以奢侈品公司往往 在限量供应和提 价格这两方面拥有操作空间。比如跑车制造商法拉利(Ferrari)和时尚箱包供应商玛百莉 (Mulberry)都于近日发出将要涨价的信号。不过，通过改良产品或增加其独特性的涨价方式属于一种战略性决策， 仅仅适用于少数几类企业。咨询师们说，一般商品和服务的供应企业要想提 同样一件事物的价格，就得在战术 上多做些功课。 首先，企业应该更加认真地对待定价这件事，它们需要制定一项清晰的价格政策，并让所有人遵守。平淡无奇的 建议？在西蒙顾和最近组织的一次会议上，主持人就企业是否有成文的定价政策一事询问100 多名代表，结果只 有两家公司有这样的政策。定价、促销和打折的工作常常由底层员工和各地销售代表处进行，即使 层制定了一 项政策，销售人员也可能会忽视它，因为后者的奖金仍是以销售量最大化和留住客户作为基础的。普华永道的定 价专家内尔·汉普森( eil Hampson)说，有时他会以这样一个提问作为客户会议的开场白：”上次你因为销售人员放 弃了一个客户而向他道喜是什么时候？”大部分人从来没这么做过。 其次，企业应该记住一点，正如已故的管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 曾说，客户购买的不是产品本身，而 是这些产品及其供应商所提供的益处。有些企业无法辨识自己给不同类型的客户带来了什么样的益处，因此他们 很可能对某些商品开价过低。那些将产品卖给其它企业的设备制造商尤其倾向于使用”成本加成”法，他们对每个客 户赚取的利润都是一样的，并没有通过辨识那些价格敏感性不 的产品来想方设法赚取更多利润。比如，如果一 个抽油泵发生故障，石油公司可能会因为所损耗的钻井时间而蒙受巨额损失，所以抽油泵制造商可以通过承诺确 保零件当日送达，来向石油公司收取溢价费用。 航空公司已经学会对他们的产品进行”分类定价”，对行李和餐饮分开收费，以增加总收入。但工业供应商对那些从 不拨打技术服务热线和每天来电咨询的客户可能还在采用同样的收费标准。从飞机引擎到载重轮胎，所有这些产 品的制造商都已经在进一步地兜售产品的益处，而不仅仅是产品本身：他们通过签署”按小时使用”的协议，让客户 仅仅在使用到他们的产品时才付费。从整体而言，这些供应商在赚取了更多的利润的同时，又为客户省下了宝贵 的资金。 涨价的第三种办法是更好地管理客户的期望值。本世纪初，通用汽车(General Motors)的 管被要求在翻领上佩戴 刻有”29″字样的徽章，本意是以此明志，搏回该企业在美国29%的市场份额。这是一项灾难性计划的内容之一。 这种做法加深了汽车买家的臆断，他们误以为通用为了实现这个目标会给予他们想要的任何折扣，这家企业因此 被逼上了破产的道路。 （去年该企业的市场份额跌至17.5%，创下上世纪20 年代以来的最低点。）一旦客户明白 了一家企业的价格清单不过是虚张声势，只要销售量下跌，企业就会采用打折的方式来促销，那么想要让客户支 付全款就将成了一个艰苦卓绝的任务，更别提让他们来接受涨价的事实了。西蒙顾和的咨询师对物流公司DHL 的 做法啧啧称道，这家企业花费了数年，反复地向其客户灌输一种观念：那就是，不管经济条件何如，DHL 每年都 会涨价。 你被设计了 第四，运用一些简单的表达上的小花招，这些小花招几乎人人都能识别，但它们仍然奇迹般地有效。饭店会增加 一些标价过 的酒类，相对降低了菜单的整体价格水平，让那些 价菜品看上去合情合理。