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虚拟企业及其对我国企业管理组织的启示 虚拟企业及其对我国企业管理组织的启示 　虚拟企业概述 　　20世纪90年代初，传统企业遭遇快速变化的市场经济和互联网技术的冲击，许多传统企业已不能适应时代的发展需求，新的组织管理模式亟待开发。1991年，美国普瑞斯、戈德曼和内格尔在《21 世纪制造企业的战略中首次提出了虚拟组织。这是三位学者是依据成功企业的经验而总结出来的新生产模式，是以动态联盟为基础的敏捷制造（agile manufacturing）。这种虚拟组织即为当前说的虚拟企业。虚拟组织的提出对传统企业的发展和管理具有重要的指导意义，同时也有划时代意义。 　　虚拟企业一提出便受到理论界和企业界的高度重视，人们开始积极研究和尝试虚拟组织的运作模式。基于企业间战略联盟的基础，美国管理学家指出虚拟企业是某些企业为占据某一市场机遇而依靠互联网技术整合在一块的临时性联盟。这种临时性的联盟会因为机遇的消失而解盟。故企业间的动态联盟是虚拟企业的实质，虚拟企业的目的是为了缓解经费紧张或者技术不足而联盟起来建立的资源互补或者共享，来增强企业竞争力和满足市场需求。虚拟企业相对传统企业有许多突破，比如组织、生产、销售、管理等，这些突破主要在于借助互联网技术和其他外力，将部分不重要功能虚化，只保留关键功能。经过十多年的发展，虚拟企业在发达国家已被广泛运用，我国也不甘落后，虚拟企业正发展迅速。虚拟企业的成功标志着新经济时代下企业的改革和创新是行之有效的，是进步的。 　　虚拟企业建立框架和运行架构 　　（一）虚拟企业建立框架 　　虚拟企业建立的程序。第一，界定核心资源。众所周知，企业的核心资源对于企业今后的长远发展至关重要，因此就必须明确并且界定企业的核心资源并进行整合，有利于选择适合的合作伙伴。第二，描述市场机遇。虚拟企业进行市场开发过程中会面临新的机遇，因此需要企业对当前的市场机遇进行合理科学的分析与判断，全面了解市场机遇情况，最终把握机遇实现发展。第三，选择合作伙伴。应明确所选择合作伙伴应具备的各项条件，确定合作的方式与任务的分配情况；对具体事项的划分应落实到位，进而签订合作的协议。 　　（二）虚拟企业的运行架构 　　对于虚拟企业的运行机制架构而言，虚拟企业的运行主要由合作信任机制、激励约束机制、利益分配机制、协调机制以及文化塑造等五大部分的内容构成。建立合作信任机制可确保各成员企业的长期合作，激励约束机制可以发挥企业员工的积极创造性，协调机制可对企业与员工、企业行为进行调节、协同，提高协同竞争力，利益分配的公平对企业经营成效具有重要影响，因此应将责任与利益分配机制相互联系起来，而文化塑造提高了参与企业员工认同的价值观念。 　　虚拟企业的组织管理模式和竞争优势 　　经过实践的检验，虚拟企业已在各个国家广泛使用，并取得巨大成功。虚拟企业的组织模式和优势主要有以下几点： 　　一是虚拟化生产（OEM）。传统企业都拥有自己的实体店面，实行实体生产，而虚拟企业在这方面做了极大的创新。最初的虚拟企业运行模式就是虚拟生产，也称外包加工。它是利用外部资源来弥补自身生产的缺陷，并利用自身的优势整合外部资源，满足市场需求。按照虚拟程度划分，虚拟生产包括完全和部分虚拟生产。完全虚拟生产就是讲全部的生产交给其他公司，本公司不生产任何产品也没有相应的生产工厂和生产工人；而部分虚拟生产则是本公司只生产某些产品的关键部位，而其他部位交给其他公司进行生产。当然虚拟生产的模式依据企业所拥有的所有权还可划分为品牌模式、产品设计模式、核心部件生产模式等。顾名思义，产品的品牌权只属于本企业即品牌模式，而企业独自拥有哪方面的产品权力则属于哪种生产模式。例如，戴尔公司就是成功的完全虚拟生产的典范，戴尔公司没有自己的生产工厂，也没有自己的生产线，它是完全将计算机部件交给其他企业生产，只专心钻研计算机软技术方面，这样的虚拟生产模式，既利用了其他企业高强的生产能力，又留有时间和人力研究技术，故而能使戴尔公司在计算机领域占有重要的一席之地。 　　二是虚拟化开发。新经济时代也是虚拟经济时代。虚拟经济时代的产品概念不只局限于有形的产品，它更是包括了许多无形的服务和信息，只要是对顾客有用的有价值的东西都可以称之为产品。虚拟开发指的是企业借助某些高校或科研所或其他企业来开发自己企业相对弱势的技术。这样的开发模式既借助了高校或科研所或其他企业的研究人员的科研能力，又充分节省了实验设备所需要的资金，同时还给企业节约了宝贵时间，最重要的是提高产品的技术含量，创新了产品，从而促进企业的发展。例如，2003年IBM公司和SMD公司的合作就是一个成功虚拟化开发的实例，IBM将下一代微处理器技术开发交给AMD公司，这样既解决了IBM公司的微处理器技术弱势，又解决了AMD公司资金不足的问题，使两家公司得到了良好的发展，通过优势