推行全成本核算 提升医院竞争能力_0.docVIP

推行全成本核算 提升医院竞争能力 摘要目的:比较和评价 医院 管理中实行成本核算 方法 的优劣， 分析 成本核算的 发展 趋势，讨论全成本核算方法在医院的 应用 。方法:采用 文献 查阅并结合我院近两年推行成本核算的方法探索 研究 。结果:资源利用率提高、运行成本下降；工作效率提高、医疗费用下降；经营理念创新、医院服务与管理流程开始变革；体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则；加强了后勤和科研行政部门的制约和监督、促进了医院的改革深入发展。结论:成本预测、成本控制和成本评价是成本管理的发展趋势，搞好成本核算，是提升医院竞争能力，适应医疗改革的必由之路。 关键词医院全成本核算竞争 KeyWordsHospitalTotalCostAccountingMethodCompetition 面对新世纪席卷全球的卫生体制改革和日益激烈的医疗竞争市场，医院能否运用 科学 的管理，提高医院的生命力和竞争力，已成为医院在市场竞争中成败的关键。要想立于不败之地，医院只有在强化服务的同时充分利用包括成本核算在内的 经济 管理手段，以提高经济效益，提升核心竞争力，在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本。为此，建立科学、规范的经济核算体系和经济管理体系已成为医院深化改革的当务之急。在新的 历史 时期，在卫生事业改革的大潮中，医院面临着优胜劣汰的严峻考验，医院的建设与发展、医院的 社会 化、医院体制、产权制度、经营机制、管理模式等多方面的深化改革，如何保持医院可持续发展已是摆在我们面前亟待解决的重大课题，核算工作的深度和层次将直接 影响 医院成本管理的成效，收入利润的实现在很大程度上取决于成本支出，这就需要我们在堵漏保收的同时，降低现行成本，要达到这一目标，只有实施成本核算。我院近两年通过推行成本核算，经过探索、运行和深化，成本核算已成为医院持续、健康、协调发展的重要 内容 ，只有通过加强内涵建设和不断提高技术水平，建立合理使用医疗资源的制约制度，降低医疗成本，使患者得到更优质、方便、价廉和全方位的服务，才有可能求得生存和发展，才能在未来竞争中领先。我们面临着来自多方面的挑战，更面临着新的机遇。医院怎样从粗放型经营管理走向集约型管理？怎样从注重外延的扩张转向注重内涵的建设上去？如何衡量投入与产出的效益性及如何提高自身服务的竞争能力？本文就有关上述 问题 ，通过对当地医院走访调研，结合我院近两年推行成本管理以来的管理成效，并查阅了有关医院管理相关文献，以成本核算为主题进行了综合的论述。 一、方法 自2002年3月开始，医院全成本核算的指导意见出台。2004年上半年成本核算前期准备工作开始，为我院医改工作打下良好的基础。2004年下半年逐步在全院各科室实施成本核算。 （一）核算单位。全院所有科室（包括临床、医技、门诊、地段、行政、后勤、多经）全部纳入成本核算范围。 （二）核算细则 1、收入的确定。在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是由本科室组织、独立完成的项目，相对不需要其他科室提供协助所取得的收入。间接收入是由本科室与其他科室合作方能取得的收入。 2、支出的确定。科室为了完成各项诊疗服务项目所消耗的各项费用全部记入科室，不能直接进入科室的费用，以摊销的形式记入科室的费用中。 3、结余的确定。与收入合理挂钩。 收入-支出=结余 结余×分配系数=奖金 奖金×综合目标考核得分=科室实际奖金 4、核算的内容 服务效率指标——如实际占用床位数、出院人数等 服务质量指标——如医疗质量、护理质量等 经济效率指标——如医院资本运营、成本质量等 满意度指标——如病人满意度、科室间满意度等 （三）提成比例。临床科室为同一提成比例，医技科室分类制定提成比例。另外，对于 目前 不太景气的特殊科室，在固定成本方面医院给予一定时期的优惠政策。 二级分配：科室对下级进行二级核算和分配，科室所得劳务费是科室综合管理的奖金。劳务费要体现科室的全面工作，要将医疗质量、工作效率和满意度等量化指标与效益分配有机结合。科室二级分配既要体现效率原则，也要体现出公平原则。医院和各科室都是一个统一的整体，劳务费的分配要统筹兼顾，对于工作正常开展或者工作很辛苦，但收入少甚至是负数的科室，要有一定的补贴，以保证基本的劳务费。 二、结果 （一）成本核算是医院管理的核心之一。我院目前处在成本核算的探索、运行和深化阶段，为了保证我院成本核算工作的不断深入，要求相关科室做好以下工作：认真执行医院全成本核算和管理的实施办法，激发员工创新思维，完善核算管理实施办法。确定全成本核算的原则，降低运行成本。确定成本归集的各个成本中心（即：各个结算科室或班组），建立成本核算员制度。建立健全业绩考核和奖惩制度，有