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价值链分析在企业战略成本管理中的改进 价值链分析在企业战略成本管理中的改进 为了适应激烈的竞争环境的变化，对传统成本管理进行适应性变革，将成本管理运用到企业战略管理中，战略成本管理观念因此形成。所谓战略成本管理，就是将成本管理与战略管理相融合，站在战略角度对企业及其相关企业的各成本动因进行分析，进而为企业战略管理给予信息决策上的支持。这一理论的最大特点是，对成本数据进行收集与分析，为战略管理的每一个关键步骤提供成本信息，使企业形成竞争优势，创造核心竞争力。1992年，在《战略成本管理》一书中，美国学者杰克桑克提出自己的观点，他认为战略成本管理基本框架是由战略定位、价值链分析和成本动因分析3部分组成[1]：战略定位是战略成本管理的第一步，指企业从战略高度塑造与众不同的特性，与竞争对手区别开来，在顾客心中占有特殊地位；价值链分析是将企业开发、进货、生产、销售、发货等种种创造价值的活动，系统地连接成行为链条；成本动因分析是分析推动成本的驱动因素。成本动因分析可以分为结构性动因分析和执行性动因分析，将其置于企业战略管理中，分析企业在经济结构层面和执行作业程序相关的成本驱动因素，确定需要控制的重要成本动因。 　　价值链最早由迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出，他认为，存在于企业的每项生产经营活动都会创造一定的价值，这些经济活动虽然互不相同却又存在着联系，最终形成一个创造价值的动态过程，即价值链[2]。可将价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。企业内部价值链是指为顾客创造价值的基本活动及相关支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，包括内部后勤、生产、销售、外部后勤和服务，支持活动是完成基本活动的必备条件，包括基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。企业外部价值链是指与企业联系紧密的外部主体的价值活动，它主要包括供应商价值链、客户价值链、竞争对手价值链和行业价值链。 　　价值链分析是战略成本管理的有效工具，通过对企业资源与能力的分析，识别哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，即正确区分增值和非增值作业，为企业降低经营成本和竞争战略选择提供决策信息。近年来，国内学者关于价值链研究的文章日渐增多，阎达五、尹美群[3]（2003）提出了价值链会计管理概念；于富生、张敏[4]（2005）指出该系统整合了价值链分析和管理会计，由此扩展了管理会计的内容和范畴，并且对世界会计理论做出了贡献。张鸣、王明虎[5]（2003）将作业成本法融入价值链分析，为企业战略成本管理提供新思路；徐静宜、耿小超[6]（2011）则进一步通过具体案例研究该方法的使用价值，具有实践意义。赵文力[7]（2005）从价值链角度，分析我国传统成本管理中存在的问题；蓝伯雄等[8]（2011）在此基础上，提出了利用线性规划对偶理论建立企业价值链分析一般均衡关系的新方法。从前人研究可以看出，关于价值链分析的文章不在少本文由论文联盟http://www.LWlM.COm收集整理数，但是对于其在战略成本管理中应用的探讨不多，而且大都是定性地选择战略，具有很大的主观性。因此，利用价值链分析科学地评价企业战略选择的定量化模型就有着举足轻重的意义。本文通过阐述我国企业传统成本管理中存在的问题，将层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP法）引入到价值链分析中，得出竞争优势的排序，从而为企业战略选择提供较为科学的依据。 1 我国现行企业成本管理中存在的问题 　　从建国初国民经济恢复时期到现在，我国企业成本管理迈过了60多年的发展历程，在借鉴西方先进的成本管理模式的基础上，经历过曲折，但也积累了宝贵的经验，涌现出诸如宝钢的标准成本模式等经典案例，整体上是不断前进和发展的。针对当期我国企业成本管理中存在的问题，总结如下： 　　1.1 价值活动控制单一，竞争优势观念不足 　　传统的成本管理往往只关注生产环节成本的控制，在研发设计成本、供应成本和生产后营销成本控制方面投入精力不足，而且，着眼于从价差、量差、效能差异和人工差异等方面降低成本，缺乏创新。我国大多数企业过于重视内部价值链的研究，分析范围也停留在采购、生产、销售阶段成本费用的消耗，对于人力资源、基础设施等辅助性活动研究不足，这实际上是一种增加价值观念，而不是竞争优势观念。同时，较为单一的成本动因分析体系，忽视了竞争性因素的影响。 　　1.2 价值链分析大多局限于企业内部，外部价值链分析不足 　　首先，就我国大多数企业来说，成本管理一般在采购之后，没有抓住机会与供应商进行低价谈判、战略合作，一些间接成本在上游供应链形成；忽视与下游企业销售渠道的建设，产品销售出去之后就结束企业的成本管理，失去了与下游企业进行战略合作的机会，从而无形中增加最终消费者的购买成本，导致本企业的产品处于竞争弱势。