诺基亚失败案例分析.docVIP

　企业资优生诺基亚，一直遵守奉为真理的常胜法则，为什么却不敌自创新规则的苹果？当游戏规则悄悄改变，诺基亚给出了什么启示？　　成功者要小心了！　　诺基亚没落，不只是手机产业的竞争浮沉，更深的意义是，当范式转换加速来到，过去的成功思维，需要常常重新检讨，不只企业，甚至个人也是如此。　　成功难留，中国百大企业每天在变　　从东方到西方，做个长命的成功者，越来越难。　　1950年代起，通用汽车（GM）连续20年拿下《财富》（Fortune）五百大第一名，过去5年，却没有一家公司能占据老大位置超过3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，创下历史新高。　　台湾和大陆也不例外，一千大企业名单上的公司，“从1961年到1991年，变动没有最近20年大，大陆的一百大企业，名次更是天天在变。”政大创新与创造力研究中心主任温肇东观察。　　对手难防，传统航空被低价者击倒　　以前，我们学到的是要贴近市场，要专注，不断提高竞争门槛，加强核心竞争力，就能基业长青。真的是如此吗？　　现况是，敌人从哪里来，已经越来越难预料。廉价航空改写航空业的服务规则，逼得传统航空公司一一破产，经营内容的报纸，被经营服务的网站逼到关门。这都是过去十年内，成功者被原本“看不见、看不起”的对手逼到墙角的故事。　　“台湾还停在把事做好，不断改善的思维”，温肇东认为。诺基亚就是这样失去战场的。未来比的是“谁能用想像力，重新制定游戏规则。”这是一场更难的战争。　　案例的背后，六个大家习以为常的规则，已经改变。1.聆听消费者，就能找出大卖的新产品？　诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉（Motorola），其中一个原因是，诺基亚按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。　　一个最经典的案例是，有一年，中国诺基亚发现，诺基亚最高阶的商务手机，全中国卖得最好的地方竟是黑龙江。这款手机的特色是附有键盘，能收发e-mail。为了了解使用者，诺基亚派人到黑龙江调查，“结果是，这支手机的主要用户是大陆的黑道，因为手机贵、气派，打起人来也很顺手。”一位诺基亚高阶主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群，都搞得一清二楚。功课做得这么彻底，为什么会输？　　温肇东分析，诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是“你看，世界照我的方式走。”　　“如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心而僵化”，温肇东分析，核心僵化的意思是，当一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力，核心能力可能变成毁灭公司的要素。　　哈佛大学教授李奥纳德．巴顿（Dorothy Leonard-Barton）分析，过去太成功或孤芳自赏，都可能陷入核心僵化的困境，错过重要改变的时机。　　温肇东分析，苹果看到的趋势，其实其他人都看得到。一个月前，他遇到爱立信的研究人员，十年前，他们出过一份报告，预测十年后的科技趋势，“几乎所有趋势都看到了。”他回忆。看到趋势不难，难的是改变核心能力，重写游戏规则。　　这类创新既然过去不存在，“问消费者是问不出来的。”温肇东说。2.打败第二名，就能稳坐第一名宝座？　为了保持龙头地位，诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上，生产、销售一支手机就是一件复杂的大工程，诺基亚高峰时期却同时有约五十支手机在市场上流通，用“机海战术”把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定，透过整合资源，降低成本。　　每个月的市占率变化，就是各个公司衡量成败最重要的成绩单，2006年时，诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。  　　这种比名次的逻辑要重新思考了。温肇东分析，光看排名是“只有在静态，变化没那么大的情况下才适用。”如果碰到跨界对手，光看市占率，会变成竞争时的盲点。　　像以前，统一只要赢味全，就能在台湾做得很好，没想到康师傅在大陆做起来，反攻台湾。“对统一来说，这个对手是凭空冒出来的。”温肇东说。“除了深化，拉大和竞争者的差距，还要想到未知的敌人”，温肇东说，很多成功者的问题是，对未来投资太少，没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。3.打仗，当然要找一直赢的战将主导才对？　　2006年，诺基亚决定整顿公司时，任命的CEO康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo），就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位，在诺基亚服务30年，从法务人员一路历练，靠着战功出线，成为公司CEO。　　相较起来，乔布斯（Steve Jobs）却不是做执行长的料。他曾因为表现不佳，情绪化地坚持己见，最后被自己创办的苹果董事会开除。接着他幸运地在电影业找到转机，才再次回到苹果。奇异前执行长杰克·威尔许（Jack We