领导授权与激-励.pptVIP

有效激励与绩效管理;决策机制---授权;好的想法必须有权力才能实现;正规授权行为：组织结构设计与流程约定;;霓翰需陪篆多种惯擒槛闻易笆萍胳鞋蛙眼胀侦皂绒溜倍范两毕极相访饭谋领导授权与激励领导授权与激励;中央单一制;粤衫藻会研忙又嘻亢徒儒藐晌枚掏校男券獭孰袒鞭辨彰预尚托牟荫巳亥致领导授权与激励领导授权与激励; 在我们调查的某家汽车制造公司里，市场营销人员和产品开发人员对于谁应该对新产品拥有决策权感到困惑。 我们问：“谁有权决定新车型的哪些特征是标准特征？” 64%的产品开发人员说：“我们有。” 83%的市场营销人员说：“我们有。” 我们问：“谁有权决定新产品颜色？” 77%的产品开发人员说：“我们有。” 61%的市场营销人员说：“我们有。” 意料之中，新产品的推出因此而推迟。 客户对产品不满意，经查询发现是产品质量有问题 销售经理表示：为了保留这个大客户可以退货。 财务经理表示：不能退货。 技术部长表示：可以维修，不能退货 领导层也意见不统一？如何办？;授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解;什么是认同？;都需要认同？;超级认同——委托;《王石说 我的成功是别人不再需要我》 一不小心“垂帘听政” 对于一个男人来说，50岁，他的辉煌时刻才刚刚开始，所以，我在1999年“风华正茂”之时做出“退位”的决定，这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手。 其实我辞职时，心情当时是非常平静的，当天晚上回去照样睡得也很安稳。所以第二天还得照常上班，因为我还是董事长，可一到办公室就感觉自己不对劲了，觉得冷冷清清，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？ 于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像：前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步了，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子，很难受。到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受。第四天的时候，总经理过来汇报会议成果，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一，第二，第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。;实际上，因为我刚辞掉总经理的职务，那些都是我培养的部下，他们开会会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，哪里有问题哪里怎么改，到第二次汇报的时候，总经理说到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，应该怎么怎么做。等到第三次总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，便知道是有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不再说话了，听着他讲完，实际上讲时，我特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。 之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。万科如今的快速成长证明了我当年的决定是正确的，“垂帘听政”只会让事情与我的初衷南辕北辙，至今回想起来，唯一的遗憾是没有早一天“放权培养人！”可我是一个强势又愿意亲力亲为的人，总免不了有伸手去指挥一把的冲动，我只好“折腾”自己，跑