战略外环境02教程.ppt

第三章：企业外部环境分析;企业外部环境含义;企业分析外部环境的目的;外部环境的分类;外部环境的性质;罗宾斯环境不确定性矩阵;环境不确定性矩阵;企业外部环境的三个特征;一、宏观环境分析;PEST方法含义：;政治法律环境 (Political) 国家政局、政府政策、政府管制、立法……;1、政治法律环境;企业如何面对政府？;;;中国企业如何面对外国政府？;;;中兴通讯遭美国商务部限制 —— 据媒体报道，因涉嫌违反美国对伊朗的出口管制政策，中国电信设备制造商中兴通讯日前遭到美国商务部处罚。美商务部下令：限制中兴通讯在美国的供应商向中兴（中国）出口产品。 中兴通讯相关负责人在给《证券日报》回复中表示，已注意到部分媒体关于美国商务部将对中兴通讯实施出口限制措施的相关报道。公司目前经营正常，正在全面评估此事件对公司可能产生的影响，与各方面积极沟通及应对。2016年03月07日07:40 证券日报 ;2、经济环境; 首先：考察 目前国家经济处于何种阶段;其次：分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化;可支配收入;;一国总人口;利率、汇率与投资率;价格;最后：考察经济基础设施;3、社会文化环境;4、技术环境;技术创新必威体育精装版的三个趋势;技术变革案例: 柯达的痛苦转型;柯达130年的历史其实就是一部专利史。 1879年，柯达的创始人乔治·伊士曼先生就在伦敦为他发明的涂版机申请了专利. 1880年又获得了美国专利，开始利用自己的专利技术批量生产摄影干版并大获成功。自1880年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，“柯达”成了相机，特别是胶卷的代名词。从2001年开始，“随着数字科技的发展，传统胶卷产业受到严重抑制，随着胶卷销量的持续下滑，柯达的传统胶片业务以每年8％的速度迅速萎缩，产业形势十分严峻。 ;?柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。 这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。;2003年，公司宣布放弃传统的胶卷业务。它在短短几年中并购了多家数字技术公司，同时陆续关闭照片洗印厂而专注于数码印刷。 2006年，柯达毅然更换公司标识，去掉了从1971年沿用至今的“黄盒子”和“K”图形，这意味着它希望人们截断柯达与胶卷世界的联系，试图将新柯达打造成一个涵盖图文影像、消费数码影像和商业胶片三大板块的全新的数码影像公司。 ;2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。 几乎在同期，柯达在厦门宣布投资9600万美元的数码印刷版材厂调机试产成功，并将很快投产。时任北亚区主席兼总裁的叶莺表示，这是柯达公司主业由传统影像产品向数码影像产品转型的标志性事件，柯达也有望从此走出业务调整的低迷期。;然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发。需求减弱，市场萎缩，靠出售资产、勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。2008年第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑。财报发布后，柯达股价狂泻不止，报收于4.99美元，创下三十五年来最低价，这一业绩大大低于华尔街的预期。 2012年初《华尔街日报》报道伊士曼柯达公司即将申请破产保护，股价狂泻至每股47美分。 破产保护期间，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。 思考：技术的变革是如何影响柯达的？;环境变化的影响;环境变化的影响;环境变化的影响;案例：旅游业宏观环境分析;案例：旅游业宏观环境分析;案例：旅游业宏观环境分析;案例：旅游业宏观环境分析;二、商业生态系统分析;;;分享价值;;;伙伴关系——可以共赢;;风险共担——可以共赢;如此“厂商”关系——怎么共赢;厂商不和谐，无法“共赢”;;结果;扩张模式有些“畸形” ;风险积聚 ;竞争风险;战况;规模再大也可能只是昙花一现 ;国内家电连锁巨头怎么办？;家电B2C网购格局剧变;多元势力角逐：靠什么取胜？;秘诀？;三、行业环境分析;;现有竞争对手的竞争 进入威胁 替代威胁 买方侃价能力 供方侃价能力;现有企业 的竞争;同业竞争的决定因素;可进入性－行业障碍与企业盈利关系（行业取向矩阵）;潜在进入者的威胁;供应商讨价还价能力;买方讨价还价能力;替代品的威胁;用户转向替代品的转换成本;替代与反替代——防御替代;对五力分析的评价;六力互动模型;六力互动模型;六力互动模型立足于企业，分析它与市场各利益主体，如供方、买方、替代品厂商、互补品厂商、同行业厂商、潜在进