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 PAGE \* MERGEFORMAT 6 浅谈总承包单位项目成本控制与管理 ——周正华 近几年，随着市场经济形势的不断变化，中国掀起了一波又一波的建筑热潮，建筑施工企业的数量越来越多，规模越来越大，建筑施工企业的竞争越来越激烈，甚至是到了白热化的程度。在一些大城市，一个重点项目，可能会有几十家的施工企业同时投标。为了中标，各施工企业都将自己的利润压到了最低，有的是为了中标，甚至不考虑项目的利润。在外部环境不变的情况下，一个项目要想获得更大的利润，就只能从如何控制工程项目成本入手，将项目的成本最小化，实现利润最大化，这已成为大多数建筑施工企业追求的目标，也是其生存和发展的根本保证。 项目成本从不同的角度来分可以有很多种分类的方法，从项目的管理角度而言，可分为总包管理，分包管理和班组管理三个层面，其中，最复杂，最难控制，也是最有效的是总包管理。 建筑工程总承包，是建筑行业的发展趋势，因此，如何控制总包项目成本管理就成了举足轻重的问题。建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。 目前我国的建筑施工企业，规模比较大的基本上都是有国有企业背景的施工企业，当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型建筑行业国企已经开始转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。 项目成本包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和。因此，总包单位如何正确的控制住项目成本，用低廉的成本换取高额的利润，是每一个企业都要思考和面对的问题。 在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而 计划、实施、核算、分析是项目成本控制的关键。计划阶段其实就是商务策划的阶段，这个阶段必须对这个项目总体的成本有个大概的了解，那些项目是亏损的，那些项目是有利润的，这个必须要有详细的评判，这样才能在后期项目运作的过程中做到有的放矢，针对亏损的部分重点对待，能做变更的做变更，能推出去的推出去，争取做到“大亏变小亏，小亏变不亏”，只有这样才能更有效的控制住项目的成本。 但是，我国项目成本管理的实践效果不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施明显的存在分离的情况，计划做得很好，实施的过程中，完全按照自己的意图进行项目的管理，计划仅仅只是贴在墙上，知道有个计划而已，起不来控制的作用，更不用说是降低项目的成本了。 没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。 项目成本控制原则分为以下几个方面； 成本控制的原则 施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其实质性是纠偏，一旦发现项目的成本与预期的有所偏离，就必须采取相应的补救措施，将其控制在可控的范围内。 在工程实施的过程中，其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。因此，在项目成本控制中，必须要遵循全员控制和全过程控制原则。 　 全员控制：顾名思义，就是与项目有关系的所有责任人参与到项目的成本控制中来，全员控制是考核施工项目成本施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。只有全员控制成本的观念牢牢的被大家理解了以后 ，只有项目的成本与大家的经济利益挂钩了以后，才能真正