美世-中国医药绩效管理咨询讨论会.pptVIP

中国医药保健品有限公司人力资源咨询项目绩效部分讨论会;目录;;已完成的项目工作;;第五阶段：发展完善绩效管理体系;;绩效指标体系：层层分解，指标描述清晰、准确 绩效管理制度：度完整、适用、易操作，能有效实现绩效管理体系各模块内容 与其它人力资源制度的结合：建立和其他管理体系的衔接 绩效沟通：绩效管理过程中双方有效互动与沟通，包括辅导、跟踪、反馈、指导 管理层认可与执行：公司管理人员愿意、有能力、有方法对绩效进行管理 员工认可与执行：员工理解并接受绩效管理体系，并能够有效的提高绩效结果;绩效管理模式和机制;其它人力资源管理制度衔接界面;通过绩效管理培训;重新梳理后的绩效管理框架;;制度内容;第一章：总则;第二章：绩效考核的基本内容绩效计划;绩效计划;绩效反馈;绩效反馈;绩效评估评估;绩效评估申诉;绩效评估;评估规则;绩效结果的应用;绩效奖金支付条件;薪酬组合比例;各方权责;;实施工作时间表;;;;绩效管理是组织用来 确定绩效目标、评估绩效表现、识别绩效实力和发展需求，从而实现经营战略的系统;;;;绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾;职位描述;;;;绩效管理的主要步骤 － 绩效计划;;何为平衡计分卡？;平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具;财务;;什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系;绩效衡量方法的改变;绩效衡量框架的演变;Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 (80%可能性) Relevant （相关的） Timed 有时间性的;练习 1：哪一个是“聪明的”目标？;;;;考核标准分析举例;何为指标值;;练习 2：建立绩效衡量指标;;绩效管理的主要步骤 － 绩效辅导;管理绩效;;反馈的接收者 反馈内容;反馈的类型 ;; “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”;“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”;如何进行负面的绩效反馈;营造开放/接纳型的工作环境 接受反馈是双赢的工作方式的观点 反馈要基于有明确的工作预期的基础之上 共同面对需要改进的工作，并及时肯定改进之处 认识到反馈是需要持续不断开展的工作，而非一次性的工作;持续性的过程而非一次形式性的活动。 旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。 必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。 绩效可以针对当前的绩效、能力问题，也可以针对职业发展问题。;正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会： 重新回顾双方对既定的行动计划的重视。 通过褒奖进步，增强达标的动力。 修正绩效目标和计划。 确定达到预定???标所需的新行动或计划。;使用开放式的身体语言 身体前倾 保持良好的目光接触 点头 使用简短的回答 ;绩效辅导的沟通技巧;;绩效管理的主要步骤 － 绩效评估;SOLID绩效评估面谈准备;Structure the Review S 组织讨论/面谈 Overall Rating O 作总体评估 Listen L 聆听 Inform I 告知员工他的表现 Develop D 根据评估，制定行动计划;准备绩效评估面谈的步骤－准备;;;;绩效管理的主要步骤 － 绩效激励;绩效管理流程设计;调薪矩阵;非财务激励方式简介;;人们工作的“动机”到底是什么？;为绩效付薪 ;“保健”因素 (Hygiene Factor);激励因素;;