关于202年度定岗定编编制思路与编制计划的说明.docVIP

关于2012年度定岗定编编制思路与编制计划的说明 目前定岗定编存在的问题分析 ****公司经过近几年的快速发展，不仅建立起良好的行业品牌、雇主形象。同时，公司业务发展迅速，组织架构、人员数量因业务发展的需要也随之产生较大变化。目前，通过收集公司近段时期的定岗定编分析看，****定岗定编有以下特点和发展趋势： 1、岗位名称与岗位数量增设速度快。 2009年底编制的2010年年度定岗定编，不计入生产中心生产岗与各水厂员工，定岗定编中编制合计总数为317人，而该数字在2011年11月版定岗定编中为397人。增长率超过25%。 2、岗位级别增加迅速。 2009年编制的2010年年度定岗定编，不计入生产中心生产岗与各水厂员工，总监级职位10个；副总监级职位10个；经理级职位29个；副经理级职位9个。管理人员与普通员工比例为：1:4.5。而该项数据2011年11月定岗定编中，总监级职位19个；副总监级职位9个；经理级职位43个；副经理级职位15个。管理人员与普通员工比例为：1:3.6 3、定岗定编空缺率持续处于高位。 2009年编制的2010年年度定岗定编，不计入生产中心生产岗与各水厂员工，定岗定编中空缺人员74人，空缺率23%。2011年11月定岗定编中，不计入生产中心生产岗与各水厂员工，定岗定编中空缺人员95人，空缺率24%。 4、增设岗位与级别缺乏相应依据支持，存在随意性。 自2010年至2011年，我公司各中心各部门均发生一定变动，但在岗位设置与人员数量上都有不同程度的增加。但普遍缺乏增设岗位的具体依据，也没有明确因工作量增加而进行增设岗位还是根据公司战略发展原因进行岗位增设。 5、入职方式单一，内部调岗未近一步明确后备部门与岗位。 我公司定岗定编中入职方式为外部招聘、内部选拔或调岗。但该项内容并没有相关制度或规范进行统一指导，失去了该项内容的实际意义。建议今后建立内部选拔与调岗相关制度进行指导与约束，确实起到作用。 通过以上对比，我们发现经过两年时间，公司定岗定编除去部门架构与机构设置的影响外，依然发生了很大变化。定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行 HYPERLINK /view/300417.htm \t _blank 人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其发展战略、业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 　　其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 　　现在公司内存在的问题是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却不见得真正提高多少。因此，我们应该找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门欠缺人力资源知识，缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是整个公司的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，从长远看公司需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编。建议在今后能够对各中心各部门安排更多的人力资源管理培训，提高非人力资源管理人员的人力资源管理水平。 2012年度定岗定编编制思路 1、对过往定岗定编进行排列，排除长期处于空缺状态一直未能补足岗位。 公司中技术中心、水厂运行中心以及工程中心均存在长期处于空缺状态，一直未能补足的岗位。建议先进行清除，如确实需要可进行重新申报。 2、目前我公司定岗定编采用横向排列法，建议除保留横向排列外增加纵向对比。 我公司定岗定编一直采用横向排列法，分别根据各中心、分公司情况以中心为单位进行标注。但在各中心与各分公司之间无相关联职位横向比较与排列。如增加横向排列可明确各中心与分公司人员对比情况，同时还可以更清晰的明确出在内部选拔与调岗中最适合的候选人群。 岗位类别 管理序列 专业序列 经营序列 后勤序列 管理序列 具有管理职责的各级岗位，包括： ****层面：CEO、CFO、COO、常务副总、副总经理等。 华利嘉层面：各中心总监、各中心副总监、分公司总经理、分公司副总经理、及其各级部门经理、副经理等。 专业序列 从事专业工作的技术人员岗位，包括： 总工办、人力资源、财务管理、项目工程管理、工艺设计、技术研发、品牌管理等部门。 经营序列 主要指直接从事销售的相关岗位，包括： ****层面：商务部 华利嘉层面：各分公司经营人员、区域经理等。 后勤序列 提供后勤服务的，比如保安、保洁工、司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位。 以专业序列为例再进行细分： 专业序列 财务子序列 人力资源子序列 运营子序列 技术研发子序列 财务子序列：从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结算会计、出纳等岗