第7章国际人力资源管理.pptVIP

第七章 国际人力资源管理;内容安排;一、环境差异与国际人力资源管理;一、环境差异与国际人力资源管理;一、环境差异与国际人力资源管理;一、环境差异与国际人力资源管理;一、环境差异与国际人力资源管理;一、环境差异与国际人力资源管理;一、环境差异与国际人力资源管理;各国工会成员;一、环境差异与国际人力资源管理;二、跨国公司的人力资源管理导向;（一）母国中心主义导向;（一）母国中心主义导向;（一）母国中心主义导向;（二）多中心与地区中心主义导向;（二）多中心与地区中心主义导向;（二）多中心与地区中心主义导向;（三）全球主义导向;（三）全球主义导向;（三）全球主义导向;阅读材料：跨国公司的天花板（glass ceiling）;讨论;思考线索;张蕾：冲破跨国公司经理人职业玻璃天花板——《环球企业家》2009年12期;这样的历练让张蕾喜欢上了这种职业感觉。于是在加入陶氏化学后，人力资源就成了她选择的方向。当时这家化工巨头的上海办公室还只有41名员工，管理相对容易。但随着时间推移，陶氏在上海的员工数量已经达到1800人，全中国超过3000人，如何管理如此庞大的人力体系，又成为张蕾新的难题。 其中显而易见的是，保持员工的低流失率是考核任何一个人力资源领导者的最重要指标。 张蕾的应对之法从表面上看并不复杂，她依据陶氏全球的体系，在中国搭建了一整套薪酬福利体系，从员工养育孩子到离职、退休，这套人性化的体系覆盖了员工生活方式的方方面面。;但实际上，张蕾所付出的努力却并不为人所熟知。比如，几年前，她向总部提出希望为中国员工建立补充养老金制度。但那时陶氏在中国市场的规模还很小，总部并不了解也不太重视这个并不显眼的市场，张蕾的提议也因此被搁置。但这个有点执拗性格的女子并不打算放弃，在她看来，既然总部没有明确拒绝，那就还有讨论的余地，以后的三年里，她每年都以不同方式，通过不同渠道，和不同的人来沟通推动这件事，最终让总部批准了她的议案。“这种韧劲我在其它跨国公司类似职位的人那里很少看到。”一位曾在多家跨国公司就职，后来加入陶氏的中层员工说。 最终张蕾的业绩体现的结果是，从2004年开始，只用两年时间，就使陶氏在大中华区的员工数量激增三倍，离职率却保持在6%以下。 ;实际上，为员工提供完善的薪酬福利只是陶氏化学重视人才的一部分，更重要的是，陶氏希望为每一个员工提供全球化的发展空间——张蕾自身就是员工海外发展计划的受益者，2007年，因为在大中华区人力资源总监位置上做出了突出成绩，张蕾出任陶氏全球人力资源规划总监，被派往位于美国米德兰的公司总部工作。 刚去美国的时候，张蕾很不适应。她发现总部的工作方式和中国完全不一样，这里没有清晰的上下级，没有人告诉你应该如何去做，在和同事沟通时提问(Ask)远比告诉(Tell)更重要。更关键的是，这种文化上的差异并不会因为你是“客人”而被照顾，自己只能去改变原有的方式来适应新的环境。“你要去影响别人，让别人了解你，认可你做事的目的，要拉上团队一起做事，而不是你自己单干。”张蕾很快总结出了自己的一套沟通和做事技巧。;在美国工作两年后，已经掌握西方人力资源工作思路的张蕾在今年八月回到中国，出任陶氏化学公司亚太、印度及中东地区人力资源总监。无疑，总部希望她能结合自身的经历，在新兴市场更多地推广融合了中国和西方经验的人力资源发展方式。 而这在跨国公司的群体中，并不多见。一般而言，由中国本土成长起来的职业经理人工作领域更多还是集中在大中华地区，尤其是涉及到人力、财务、行政这类“横向管理”层面。但张蕾的职业生涯轨迹却说明，本地人才有可能打破这种局面。;三、外派人员管理;三、外派人员管理;（一）外派管理者的选拔;（一）外派管理者的选拔;（二）外派管理者的培训;不对外派人员培训计划进行投资的原因;（二）外派管理者的培训;（三）外派适应过程;第一阶段 蜜月期;第二阶段 文化冲击期;第三阶段 适应调整期;（四）外派管理者的考核与报酬;（四）外派管理者的考核与报酬;（四）外派管理者的考核与报酬;（四）外派管理者的考核与报酬;六、归国管理;归国问题;归国跳槽多发的原因;措 施;归国措施;案例：高露洁－棕览公司：国际人力资源管理