品质意识培训2.品质重要性.pptVIP

品质意识培训之二;品质管理，始于教育，终于教育．;;第二章 品质的重要性;质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人;日本----质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。;;;;;;;;;GE-6西格玛质量成功之路GE公司总裁Jack Welch说，6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”1995年末开始推行6西格玛；推行西格玛节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998、15亿美元/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破3000亿美元Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。;日本佳能公司的创业史中有一个「十美分」的故事:总裁御手洗富士夫早年在美国考察中，看到日本货因为品质问题，被美国人普遍认为是只能在十美分的廉价店中销售的破烂，一种屈辱感使他立志今后只生产高品质的产品，发誓要让美国人刮目相看。 在「十美分」力量的鼓舞下，佳能产品不只是受到美国人的喜爱，更走向了世界。; 海尔—中国企业质量管理典范1984年成立.从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.营业额从亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌价值320亿人民币.产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.正式被写入哈佛案例的大陸企业.十六年來,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.; 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…　海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。;新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元 集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写到: 「…从她的身上反映品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场. ……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》 …」 「海尔人」为此发动了一場大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.;海尔品质观念—1.高标准,精细化,零缺陷;2.优秀的产品是优秀的人做出来的.海尔售后服务理念—（1）用戶永远是对的.（2）如果用户错了，请参照第一条;卖信誉而不是卖产品 ;---环环相扣的品质管理1.海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。3.产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着「出场纪录」找到责任人和原因。;三零企业;爱立信的衰败----质量之祸 ;调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败 2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时，他的“T28”存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误