豫光员工职业发展通道建设探讨.docVIP

PAGE  PAGE 5 豫光员工职业发展通道建设探讨 　　摘要：重视自身未来发展是新生代员工的典型特征，而随着企业员工中新生代员工比例的不断加大，建立一条适合新生代员工发展的职业发展通道成为企业激励体系的重中之重。本文通过对职业发展通道建设的探讨，建立目标明确、科学合理、指标量化的人才评价体系，从而达到留住核心人才、关键员工的目的。 　　关键词：职业发展通道；技术职务；指标体系前言 　　时代在发展，国家在进步，随着人们生活水平的不断提升，企业的人员结构也发生了巨大的变化，新生代员工即80、90后员工逐步成为企业发展的主体。在豫光，员工中85后员工已占到员工总数的30%，90后员工占员工总数的10%，专科及以上学历员工占职工总数的34%。他们思想活跃、知识面广，他们重视未来发展、关注企业与个人的共同成长，他们不怕权威、讨厌束缚，他们追求生活和工作的和谐统一、厌烦重复、无价值的机械工作……年龄、学历、思想等一系列的变化，对公司原有的职业发展管理模式提出了挑战。 　　一、原有职业发展管理模式存在问题 　　原有的职业发展管理模式针对的员工群体是80前的员工，他们遵章守纪、服从指挥、将企业的发展置于自身的发展之上。随着员工群体特征的变化，这一管理模式逐步显现出较大的弊端，主要体现在以下几个方面： 　　l、职业发展前景不明朗，晋升通道单一。作为一家老的国有企业，原有的晋升通道主要针对行政职务，晋升机会少，间隔时间长，虽然后期建立了技术职务通道，但不全面，没有建立员工职业发展的远景，在留人方面缺乏有效的激励： 　　2、员工能力评价体系不健全。豫光的人性化管理深入人心，在建立一套系统、科学、合理、公开、透明、量化的能力评价体系方面，力度不足，导致关键岗位人才在工作中不知努力的方向，缺少提升的目标，工作几年后易流失； 　　3、薪酬晋升机制不健全。员工工作的最终目的，是为了提高个人生活质量、实现人生价值。当能力的提升无法与薪酬待遇相匹配，员工工作积极性会逐步缺失，思想懈怠，最终推诿扯皮、消极怠工现象越来越多。 　　4、原有的技术职务、技能职务制度孤立运行，没有形成管理闭环，存在聘任、考核“一阵风”式的管理误区。 　　5、压力传导机制不健全，竞争意识不强。 　　如何建立一套与时俱进、适应企业发展的职业发展通道是解决以上问题的关键。 　　二、职业发展通道的定义与分类 　　职业发展通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。 　　职业发展通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。 　　原有的职业发展管理模式主要是单通道模式，“万人争过独木桥”，其竞争的激烈性可以中国高考相比较。对一些管理水平欠缺、技术水平独特的人来说，这一管理模式无疑打消了其继续钻研的热情，所以双通道、多通道模式无疑是未来职业发展通道的方向。 　　三、职业发展通道建设的实施步骤 　　针对以上存在的问题，通过借鉴企业成功经验，进行基层实践调研，提出了员工职业发展通道建设方案，通过三通道设置，理顺管理、技术、生产三类人才的发展方向，通过多档次多级别的津贴标准，将员工从薪酬关注的岗、绩效关注的事，过渡到任职资格管理关注的人，以人为中心进行管理并扩散开来，形成新的人力资源管理体系，从而达到留住核心人才的目的。 　　1.设置员工职业发展通道 　　根据员工从事岗位性质不同以及职业发展通道建设的指导思想，公司职业发展通道设置为三大类，四个层级、五个等级，每个等级设置4―8个档次，从而形成纵横互补的职业发展通道，满足员工职业发展的需求，为员工建立职业发展的远景。具体通道设置如下： 2、建立科学的评价体系，为员工指明努力的方向。 　　1）根据优秀员工标杆的选取、分析，从而建立优秀员工素质模型，形成员工评价指标体系。根据公司人员现状，按照“能”、“绩”、“历”、“德”四个维度对一个人进行综合评价，形成闭环式的评价体系。具体如下： 　　通过优秀员工素质模型，抽取关键绩效指标，形成各类员工评价指标，根据评价指标权重大小设置不同的分值，同时对评议类评价指标也进行了量化处理，形成完成整量化考评体系，通过指标项目、权重的设置使各类员工能够紧跟公司发展战略，明确努力的方向； 　　3、引入任职资格管理机制，让有能力的人快步前进，让兢兢业业的老黄牛稳步提升。通过建立各等级技术职务任职资格基本要求，建立门槛，通过纵横不同的职业发展方式，确保卓越员工快速晋升，优秀员工稳步提升。 　　4、实行评、聘分离，差额聘任的原则，引入竞争思想，强调不进则退的理念。通过聘任各等级技术职务聘任比例的设置，逐步形成“金字塔”式