供应商QSB启动会选编.pptVIP

QSB启动研讨会 SGM-DY VP SQ 2008.10.8;1、什么是QSB？ 2、QSB和TS16949如何联系？ 3、SGM推进的QSB是一个什么样的形式？ 4、供应商推进QSB更关注什么？ 5、我们的终极目标是什么？ 6、结合上述的目标我们要怎么展开QSB推进？ 7、以前的质量改进活动遇到过什么困难？ 8、QSB能否解决所有的问题？;质量变革就是先进质量管理模块推进 ;只满足现状是不行的，用过去的老方法做事，得到的只能是相同的成效。 然而变革确非易事：这需要时间和精力。并非所有人都欢迎这种变化，即 使这种变化对每个人都有益。很多改进的尝试都未成功（形似而神不似、 不能持久维持良好运行状态等问题是否在你所负责的供应商处也出现 过？），其原因是不当的变革管理方式产生的负面效果，使变革变缓、停 滞甚至倒退。 有序的对模块推进进行管理虽然不能解决所有的问题，却可以形成规则， 赢得支持，取得胜利。;1、如何科学的管理QSB的推进过程 2、QSB的理论知识 ;一、模块推进策略 有效的模块推仅策略是：以快速响应（FR）为纲，在问题解决的过程中根据需要组织各子模块，发挥合力，推动提升供应商的质量管理水平和实物质量。 首先，建立或完善一个标准化的问题收集系统，将供应商内部的问题清晰地分区域地展示出来。让供应商的管理层能够监督考核各区域的工作。其次，通过对实物质量的问题原因的类别分析，可以找出目前影响供应商实物质量的薄弱环节，找到关键的瓶颈进行改进，可以获得事半功倍的效果。最后通过快速响应实施中选择指标，持续监控其改善效果，根据需要采取必要的行动，也就是PDCA管理循环，常见的做法就是列出月度的TOP问题管理方面原因，进行改进，验证后续月度是否还是TOP问题。其中由实物质量识别质量管理薄弱环节的研讨会是策略的重要部分。;诊断;改进活动既不能“不破不立”也不能“大破大立” 改进过程一定要改变旧规则，建立新规则，但不要试图全面推倒供应商现存的人员机构、职责和工作流程，除非供应商真的“一无是处”或“一无所有”。这样，就不容易造成很大的推进阻力或规程与操作不一致的情况。;水至清，则无鱼 在供应商处推广模块我们首先要能清晰的辨识出，问题出现在什么方面，什么区域，同时，改善活动完成后我们还要能够辨识出改善活动的实际效果，和阻力的来源。运用科学的方法去辨识它，就是我们采用快速响应模块为主线的原因。;二、建立QSB推进团队（人员关系图） 模块推进的过程就是对于人员理念、职能和工作方式进行转变的过程。由此可知，推行每一个子模块，知道每一个人在这项工作中的责任和他们之间的关系是多么重要。一个有效的人员关系图，能够直观地描述供应商内部实际的岗位职责，对于基础较差的供应商也可为其质量体系建立提供基础。 讨论：我们怎么去建立一个QSB模块推进团队？ ;策划人;三、制订计划 如何制订一份可操作性强的模块实施计划，是模块推广的关键部分。 你制定的计划是什么样子的？ 计划很难按计划实施的主要原因有哪些？ 经常出现计划缺乏操作性、时间节点经常超期等问题。总结问题出现的原因，主要有以下三方面： 供应商的计划只包含了模块要素的推进时间表，而忽略了对推广活动的管理进行策划，从而导致后续模块推广过程中的不规范性。极有可能将模块推广活动变成了运动，激情过后一切又回到了原来的状态。同时，并不是我们制订好了模块要素的推进时间表，模块就会按照我们的预想顺利地发展下去，我们还要应对实施过程中出现的各种情况。 模块要素推进时间表的考虑不充分，例如：对实施过程中的困难预计不足，或者遗漏某些要素等情况，都可能造成在后续实施的时候发现很多环节的遗漏。计划就会被一次次地延期。 计划只由牵头部门制订，供应商其他部门没有参与。实施计划以规定的形式下发执行。在实施的阶段总结的时候就会发现实际没有按照计划完成。这时候各个部门就会提出这样或那样的问题。从而造成节点延期，甚至会造成整个推广计划的失败。;供应商的模块推广计划应该分为两个部分： 1、模块推广策略和管理的计划 供应商应该计划出整个模块的推广策略和管理方法，其中应该考虑到以下几方面 （但不仅限于）的内容： 如何监控模块推广的进度和效果。 如何提出模块推进过程中出现的问题。 如何协调各职能块之间的沟通。 模块推进分析和协调会的频次和议程。 如何进行经验教训的总结。 如何形成模块推进分析报告。;模块要素推进时间表 时间表的细化程度要根据计划期有所区分。对于近期计划（一般为一个月内）需要细化到工作日；对于中、长期计划（一般为超过一个月的部分）可以计划到周或者再适当延长。时间表是滚动更新的，要在模块推进会议上进行评审。 要素的选定要结合各模块要素和供应商模块审核结果，确定尽量完善的项目。计划中要