台湾供应链整合效率幻灯片.pptVIP

生產力變動分析 DMUs 生產力變動 (TFPC) 效率變動 (EC) 技術變動 (TC) 純技術變動 (PTEC) 規模效率變動 (SEC) 平均 虛擬整合 0.997 1.026 0.971 1.017 1.010 垂直整合 0.915 0.972 0.941 0.990 0.983 成長 虛擬整合 35 56 6 41 37 垂直整合 1 4 3 5 未變動 虛擬整合 7 1 18 15 垂直整合 衰退 虛擬整合 48 20 76 24 31 垂直整合 8 5 9 6 4 第五章、結論 經營績效 台灣半導體產業整體經營績效良好，但其中以設計業之績效偏低，原因來自於純技術相對無效率 虛擬整合與垂直整合之經營績效表現佳，效率值各為0.810與0.851，但仍有改善空間，其中兩者皆於純技術效率處於偏低的情況 經敏感度分析發現，虛擬整合最具優勢之投入項目為營業成本，其次為研發費用、固定資產與用人費用；垂直整合則是固定資產，其次為營業費用、研發費用以及用人費用 生產力變動分析 經生產力變動分析發現，虛擬整合與垂直整合之平均生產力變動指數處於衰退的情況，原因皆為受到技術變動率衰退的影響 謝謝聆聽!! * * 虛擬整合 (1/2) Bultje et al.（1998）：虛擬整合係將散佈不同地區之個人或組織，為達成共同之目標，藉由資訊科技技術之連結，匯集其核心能力與資源而形成之暫時結合 蘇雄義(2008)：虛擬整合是供應鏈成員間彼此緊密協作以取得集中式供應鏈管理的優點，同時又能保持成員各自獨立自主及控制權的一種實務營運模式 虛擬整合 (2/2) 實現因垂直整合所帶來的利益，而不需負擔龐大的成本，進行長期合作關係之企業，一般通稱為策略聯盟、策略性外包或虛擬企業(Davidow and Malone, 1992; Lefebvre and Lefebvre, 2000; Offodile and A-Malek, 2002; Townsend, DeMarie, and Hendrickson, 1998; Lipnack and Stamps, 1997) Williamson(1994)：無論策略聯盟、策略性外包或虛擬企業，皆描述關於兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利益而採取一致的行動 具有幾項共同的要件：(1)有兩個獨立的廠商；(2)合作與互相信賴；(3)有策略性的考量或共同理念；(4)利益共享；(5)資源投入。 垂直整合與虛擬整合的優缺點 垂直整合 虛擬整合 優點 形成進入障礙 投資專屬資產 掌握關鍵資源或能耐 維持產品品質 改善生產排程 個別活動具執行效率 可將資源集中在核心能力上 可提升非核心產品的優良性 對市場的反應較佳 缺點 缺乏調整彈性 珍貴資源呆滯 協調成本高 整合不易 失去養成企業核心能力的機會 過渡依賴供應商 核心優勢被轉移 垂直整合與虛擬整合 財務績效：獲利能力、股價報酬與風險的表現上虛擬整合優於垂直整合(Chu et al., 2005 ；朱博湧等人，2005；鍾靜旻，2007；樓禎祺，2008) 景氣循環：當景氣過熱時，垂直整合的獲利高於虛擬整合(朱博湧等人，2005) 資料包絡分析法 效率分析 CCR模式 BCC 模式 窗口分析 麥氏生產力指數分析 效率分析 (1/2) CCR模式 θ 1，則DMU 為CCR 無效率 θ = 1，但si-或si+不為0，呈Farrell效率， 不具CCR效率 θ = 1，且si-或si+為0，則DMU為CCR效率 ≥0； ≥0； ≥0； ≥0 ； i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n ：第i 個投入項之差額變數 ：第r 個產出項之差額變數 ：第j 個DMU 之權數 ：DMUk 所有投入量等比 率所減之尺度(scale) 效率分析 (2/2) BCC 模式 ≥0； ≥0； ≥0； ≥0 ； i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n ：規模報酬遞增(IRS) ：固定規模報酬(CRS) ：規模報酬遞減(DRS) 窗口分析 Charnes et al. (1985)提出窗口分析，解決因DMU 個數太少而造成DMUs評估後之效率值皆為有效率的問題 no. of windows: w = k-p+1 no. of DMUs in each window: np no. of “different” DMUs: npw △ no. of DMUs: n(p-1)(k-p) n 代表DMUs個數 k 代表分析投入產出資料之計算期間 p 代表窗口之長度(p＜k) w 代表窗口個數 △ 代表與不採窗口分析模式相比所增加之DMU 個數