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《领导梯队》--读书分享 河北基地财务部总账主任范丽英 作者----拉姆·查兰 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。 拉姆·查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被选为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。 拉姆·查兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的董事会》、《逆转力—经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》、《首席执行官想要你知道的事》。 《领导梯队》--读书分享 《领导梯队》--读书分享 领导力发展的六个阶段 《领导梯队》--读书分享 第一阶段 从管理自我到管理他人 个人贡献者 一线经理 工作技能 领导技能 技术或者业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规划 工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。 时间管理 时间管理 遵守考勤---按时上下班 按时完成任务---通常是短期的时间安排 部分时间用在管理工作上。 工作理念 工作理念 通过个人能力完成任务 高质量的技术成专业化工作 遵循公司的价值观 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。 《领导梯队》--读书分享 第一阶段 从管理自我到管理他人 界定和布置工作 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。 下属的胜任能力 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。 建立人际关系 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。 转型可以概括为以下三个方面 《领导梯队》--读书分享 第一阶段 从管理自我到管理他人 在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 把下属提出的问题看成是障碍。 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。 直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型 方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。 方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。 控交换机，耗资300万元失败后辞职，于1987年10月合伙集资2.1万元创办了 《领导梯队》--读书分享 第二阶段 从管理他人到管理经理人员 一线经理 部门总监 领导技能 领导技能 工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。 选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。 时间管理 时间管理 部分时间用在管理工作上。 主要精力用在管理工作上。 工作理念 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。 管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益 《领导梯队》--读书分享 第二阶段 从管理他人到管理经理人员 如何帮助部门总监实现领导力转型 1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有合适的目标和标准： 工作效率提高的程度； 工作质量提高的幅度； 教练辅导的频率和效果； 提升或者为其他部门输送一线经理的人数； 新任一线经理的成功率； 工作中的团队合作； 在新领域的团队合作。 2.明确标准，最重要的是培养一线经理； 3.部门总监工作的一项重要职责，是向一线经理传达正确的信息。 《领导梯队》--读书分享 第三阶段 从管理经理人员到管理职能部门 部门总监 事业部副总经理 领导技能 领导技能 选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。 管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。 时间管理 时间管理 主要精力用在管理工作上。 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 工作理念 管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益 大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域 《领导梯队》--读书分享 第四阶段 从管理职能部门到事业部总经理 事业部副总经理 事业部总经理 领导技能 领导技能 管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。 制定业务战略规划。 管理不同职能