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定性定量控风险 人力资源管理风险种类 作为企业管理的重要工作内容之一,人力资源管理工作中存在着诸多的风险因素,比如人员大量流失、核心人才供给不足、员工敬业度低、劳动纠纷频发等等,都是常见的人力资源风险。一旦发生这些风险,人力资源部门往往会落下“工作不力”的口实,而当发生集体离职、裁员对抗等极端个案时,人力资源部门更是被推上风口浪尖。 分析发现,产生人力资源风险的原因不外乎外部原因和内部原因两种。前者包括国家法律法规变化、社会环境变化、自然环境变化等因素,后者则主要指企业业务运营模式调整、内部规章制度完善、重要岗位人员变动等。 法律法规变化。比如《安全生产法》、《劳务派遣暂行规定》的出台,增加了企业高管安全管理职责的风险、企业劳务用工的法律风险。 社会环境变化。比如全球化企业进入新的国家,通常要面临异国社会文化和宗教要求,可能出现文化磨合问题。 自然环境变化。比如夏季高温时,部分岗位员工因无法适应高温,出现流失率高峰,给正常生产带来影响。 业务运营改变。企业对产品进行战略性调整,现有人才结构可能出现不能满足需要的风险及部分人员富余的风险。 企业动态导致的风险。可细分为管理制度、管理活动两类风险源。管理制度主要涉及与员工利益密切相关的制度文件;管理活动指可能引起员工问题的日常管理中采取的管理行为,例如空降高管可能引起团队不稳定等。 除了上述宏观层面的原因外,有时一次错误的决定也会使企业承担未知的风险。 著名的跨国制药企业默沙东公司,在某次区域实习生招聘过程中,人力资源部从数千名应聘者中选择了前15名。在名单公布前,地区销售经理提出希望录用综合考评成绩第16名的学生,因为这名学生的父亲拥有当地医疗机构的一定资源。人力资源部充分分析这一事件的多种风险后认为,录用第16名应聘者可能对推行企业文化具有负面影响;即便录用此人,也可能存在无法为公司带来有效的人脉资源的风险;还可能带来销售经理腐败的风险。经过以上风险分析,默沙东公司人力资源部说服了用人部门,最终没有录用这名学生。 对风险进行防范,保障企业经营目标的有效达成,是人力资源风险管理的最终目标。综观国内外企业繁荣和衰落的诸多实例不难发现,人力资源风险的预测和干预对业务发展起着重要的作用。 量化评估 人力资源管理风险潜藏于企业生产经营活动的多个环节,但并非每项风险都必须彻底消除。理想的风险管理,是一连串排好优先次序的过程,使其中可以导致最大损失及最可能发生的事情优先得到处理,风险相对较低的事情押后处理。因此,人力资源工作者(以下简称“HR”)首先要对风险进行评估、定级,然后根据风险级别的不同,采取不同的关注度和对策。 评估人力资源管理风险,可借鉴管理评估手段中的通用方法(见图1),采取量化评估、分级处理的方式,评估指标包含但不限于风险涉及人数、发生频率、发生可能性、风险导致的员工行为、经济损失等要素。 在选择具体评估方法时,结合管理需要,从不同侧重点进行评估。比如:LEC-D法侧重风险发生的危害度,故障树分析法侧重对风险发生的每个环节进行分析,概率风险评估法侧重风险发生的概率指标。 以W公司安全管理中常用的基线量化评估法为例,该公司根据战略要求要对两条生产线进行升级。分析发现,升级生产线的前提是技术升级,岗位关键技能由机械操作调整为电脑控制系统操作,这就可能出现班组合并、岗位关键技能调整等变动,班组结构重新划分会带来大概20人的富余。具体分析以上可能事件,发现生产线升级为W公司带来的人力资源管理风险包括: 风险点1:可能存在20人的经济补偿金,总数约12万元,其中3名员工可能存在仲裁风险; 风险点2:班组合并使基层干部职位减少,1名基层管理者可能出现思想不稳定,影响生产风险; 风险点3:岗位关键技能人数缺口达15%,不能满足生产线升级的需要,但带教师傅与徒弟的数量又不能满足1:1配比,存在影响生产线正常运行的风险。 根据以上分析,可以对所有风险点进行评估判断和对比分析,找出每个风险点在整体风险项目中的位置,从而确定风险的关注度和应对方式(见表1)。 此后,再通过历史数据积累,即可帮助HR找到不同级别人力资源风险的特点,从而可以针对不同量化级别的风险采取相应的应对措施。 分级处理 任何企业活动都有可能引起人力资源风险,经过识别和评估,HR有时能发现几十甚至上百个人力资源管理风险点。这就要求HR结合企业战略目标、业务发展阶段及人力资源管理目标,根据风险点的不同等级确定不同的关注度和应对策略。 按照风险管控的目标进行划分,风险的应对措施可以分为消除风险、转移风险、回避风险、缓解风险、接受风险等五种。 消除。影响较大并且能通过较低成本予以消除的风险,一般
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