宜家多渠道之变.docVIP

宜家多渠道之变 　　一时间，“多渠道”成为了零售业的统一口号。无论是线下品牌还是线上品牌，都意识到消费者的购买方式正在改变――人们不再依赖单一的零售渠道，更青睐于不同使用场景和需求下可以最方便获取商品的购物方式，无论是线下还是线上。 　　马云在10月的一次演讲中，提出了关于“新零售”的概念：线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上、线下加现代物流，才能真正创造出新的零售。 　　2016财年，宜家在中国的增长率为18.9%，销售超过125亿――在消费环境剧变的当下，这样的成绩似乎不需要担忧。对于一直以商场作为零售渠道面对消费者的宜家，也决定在中国做出改变。 　　今年的4-5月，宜家正式对外宣布多渠道策略，增加电商与订货中心两个渠道。宜家的第一个订货中心已于5月在温州正式开业，宜家中国零售总裁朱昌来表示，订货中心的目的是吸引和触及更多消费者，宜家也观察到了不同的消费方式，“有40%的人愿意自提，但大多数人需要把商品往家送”。 　　为了避免不同渠道的销售竞争，在管理上，宜家将对订货中心的支持放在了附近的门店，比如温州的订货中心就从属于宜家宁波商场。至于电商，宜家在管理上也采取了类似的模式。那么具体来说，宜家会怎么运作消费者期待已久的电商？ 　　21CBR：电商筹备过程中最关键的环节是什么？线上是如何兼顾顾客体验的？ 　　朱昌来：顾客体验最关键，我们要做到让顾客有线上线下融会贯通的体验。所以我们一直强调的是，宜家并不是做电商，而是多渠道零售，这对宜家来说也是一个大的转型。 　　做电商不是宜家的第一目标，而是把宜家的产品和服务给更多的人，所以我们的策略最重要的基本点是多渠道经营的方式，在任何时间和地点都能让消费者触及到宜家的产品和服务。 　　21CBR：线下会怎样引导消费者去体验线上？是否担心影响商场的客流量？ 　　朱昌来：在商场我们会大力推广官网，让更多的人知道我们官网的电商平台；我们对员工的服务方面也会提出更高的要求，比如某个商品现在没货了，以前店员会建议有到货通知了再来，在这之后我们则会建议接受其他渠道的服务，比如直接派送到家，省去一次到店的过程。电商的销售是属于商场的，这样也会增强员工的积极性，不同渠道不是竞争关系。这也是我们内部管理方面做的一致性。 　　因此我不担心会影响商场的客流量，多渠道策略是宜家的全球策略，在很多国家已经做了。从英国的情况看，电商增加了商场的销售。 　　21CBR：宜家会如何进行不同渠道的融合？ 　　朱昌来：以订货中心为例，它是多变的，可以在没有宜家商场的地方，同时也可以适应有宜家商场的地方，比如在北京、上海等大型的城市，光两三个宜家商场我们认为是不够的。我们的消费者一直觉得，家门前应该要有一个宜家，商场各个方面的体验是不可替代的，是最重要的环节。我们的创始人也说过，如果做了这么多工作不在商场呈现，就是白做。 　　21CBR：相比商场，物流对于电商和订货中心来说更重要，宜家将如何应对物流的变化？物流配送的定价策略是怎样的？ 　　朱昌来：物流是我们试运营的目的之一，除了最后配送到家这一环节是外包的，即不包括最后一公里，其他物流系统的配置管理都是由宜家自己做。上海试运营期间，我们是以门店配送的方式进行服务，以后量大了，就要启动其他的配送方式。 　　宜家一直有透明的价格策略。在上海，目前卖场配送到家的费用是60元。如果在其他网购平台上买一张床包邮，我觉得只是羊毛出在羊身上。 　　21CBR：宜家在中国如何布局物流和仓储的？ 　　朱昌来：宜家在开拓中国市场的版图的同时，也有多渠道零售物流方面的布局，商场与物流是相关联的，我们在开店的同时要考虑物流的布局。我们在中国建设了配送中心（Distribution Centre）、中转仓储站（Customer Pass Unit），我们有商场、订货中心，这些都是物流环节中的重要节点。 　　21CBR：从经济大环境来看，2016年的情况并不是特别好，消费也比较疲软，但宜家在中国的增长近19%，能否分析一下原因？ 　　朱昌来：从内部原因看，我们今年在商场做了很多改造，新店也开得比较成功。从公司策略看，宜家的价值供应链是胜出一筹的，从产品设计的理念到民主设计的五个维度，从采购、分销到自有的整个供应链，这是宜家独特的地方，目前业界还没有能复制我们商业模式的。 　　宜家一直坚持关于家的文化体验，不光卖产品，这体现在我们的居家组合方案的策略和方针。比如阳台这样的小空间，我们也不仅呈现单一的产品，而是通过产品组合提供空间的解决方案，这是宜家一直秉承的独特销售方式。 　　21CBR：宜家在中国有300多供应商，这些年是否有调整？现在中国在提制造升级，宜家对于中国制造企业的升级，有何感受和建议？ 　　朱昌来：供应商是优胜劣汰的，