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基于心理契约中小企业激励机制的几点思考 　　摘 要：文章探讨了组织中的心理契约对于中小企业员工激励的影响。首先，介绍了心理契约的概念、类型、特点，心理违背的影响。其次，从激励的概念入手，分析了中小企业的激励中存在的问题。最后，指出心理契约对激励的积极作用，提出通过健全沟通机制、强化信任关系、建立健康的心理契约关系来完善激励机制。 　　关键词：中小企业 心理契约 激励机制 　　中图分类号：F276.3 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2016）05-231-02 　　一、心理契约的概念和特点 　　1960年Argyris在《理解组织行为》中首次用“心理契约”来描述主管与员工的关系。莱文逊在《组织心理学》里明确了“心理契约”概念，心理契约是员工与组织之间内隐的形成一致的相互期望总和。Kotter则指出心理契约是一个双向沟通的过程。美国管理学家Schein认为心理契约要从个人和组织两个层次承担各自的责任。20世纪九十年代Rouseau与Herriot等人就心理契约的内涵本质进行了广泛探讨，Rouseau认为个体作为认知主体来理解各方所承担的责任，Herriot则认为心理契约是个体与组织两个层次的理解。综合各家观点，本文认为心理契约是个体与组织之间对于双方责任的隐性的心理期望、主观认定。心理契约是一种企业与员工之间的管道，在人力资源管理中起了不可估量的作用。心理契约影响组织成员的工作满意感，对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，从而影响企业绩效管理效果。 　　心理契约的特点有主观性、动态性、可预测性、模糊性。主观性是指心理契约强调个体对于责任的主观感知，不同个体对相同待遇有不同感受，同时个体经历、价值观等主观因素对心理契约都有影响。动态性是指随着时间的推移、外部环境的变化，心理契约要不断调整和修正重新达到新的平衡。只有各方的行为有可预测性时，才能形成对方的心理期望并有可能达成一致，形成心理契约。心理契约不像正式合同公开、明朗、书面化，它是隐性的，是靠内心去感知，心理上契约内容广泛，造成心理契约具有模糊性。 　　心理契约分为交易型、平稳型、过渡型、关系型四种类型。交易型心理契约更注重经济效益、任务清晰、时间短；过渡型处于公司有重大变化的时期，不确定性高，信任度低；平稳型是一种动态的、高关注、相互支持的关系，在参与型的团队中常见；关系型更注重情感的关怀和身份的认同，任务相对模糊，忠诚度高，是一种长期的契约关系。 　　在员工和组织之间互动形成心理契约的过程中，有些因素妨碍、干扰了契约关系的形成，或者属于契约内容的期望、责任、承诺没有很好地实现，员工会感到失落、不满，继而影响相互关系，这就会形成心理契约违背的问题。员工努力工作未按契约约定获得相应需求的满足，员工认知会产生偏差，造成不良归因，员工会减少停止努力工作的行为，因此，心理契约违背对员工激励造成负面影响。 　　经济发展日新月异，人力资本逐步成为企业发展举足轻重的中坚力量，企业家们也开始意识到核心员工对于企业获得竞争优势的价值。但在中小民营企业中人才流失始终是企业的一种通病，如何留住优秀员工已经成为民企生存壮大必须解决的问题。而心理契约研究正是在于使企业与员工相互的个人成长情感价值需求、组织目标实现的期望达成一致，形成动态平衡，从而达到提高员工绩效的管理目标。 　　二、中小企业员工激励中存在的问题 　　个人采取某些行为，都源于个人寻求需求满足的内在动机。激励是企业通过某种方式满足或者控制员工需求，来刺激员工朝着组织目标积极行动，激发员工的主动性并将组织目标内化为个人目标的过程。中小企业在员工激励方面还有许多问题和不足。 　　（一）注重物质激励，激励方式简单 　　中小企业主自身管理水平有限，观念落后，认为对员工激励仅用奖金等物质手段，就可达到相应效果，对员工激励机制没有全面的认识，意识不到精神方面的激励作用。也有的企业过于重视精神手段的激励，缺乏科学理性的分析，注视情感联结，忽视物质激励和标准化。激励机制不全面、执行不到位也激励起不到有效效果的 　　（二）缺乏职业生涯发展规划 　　很多中小企业缺乏科学系统的人力资源管理，员工任用缺乏职业生涯规划，员工对在企业中的发展前景感到迷茫，从而无法有效调动员工积极性。职业生涯发展规划也是企业系统地人力资源开发。随着企业的发展，员工可以不断培养充实到相应岗位，不至于出现人才断层。现有的中小企业对员工晋升存在盲目和不规范情况，常常是由企业主根据自己的意愿来提拔，主观性太强。也有的企业缺乏职业生涯规划，缺乏对员工的培养，企业员工素质低，企业出现管理岗位空缺时，也无法胜任。 　　（三）缺乏长期有效的激励机制，激励措施随意性强，缺乏制度保障 　　用制度来管理企业，是企业运行发展，战略目标、管理意图能上