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基于价值链的企业效率管理服务链优化 　　摘要：效率管理的高效性已经成为衡量企业竞争力的重要指标。基于成本管理理论，本文系统分析了企业管理服务流程价值内涵，构建了基于效率系数的企业效率管理评价体系，为服务类企业管理流程的优化及管理效率的评估提供参考依据。 　　关键词：效率管理 价值内涵 评估体系 　　一、引言 　　企业是以盈利为目的，以实现各方利益最大化为使命，并致力于降低交易成本的经济实体。企业价值是通过一系列生产环节和服务环节的增值过程实现，企业自身竞争优势的实现，需要所有环节的紧凑结合和高效运转。然而，现有的效率评价方法主要基于产品成本和价值，其对于计量有增值作用的作业流程效果明显，对服务型制造业务流程的成本衡量容易与现实脱节，容易造成成本扭曲[1]。首先，在服务消费或业务办理中，服务作为无形的产品提供给用户，服务的形态不单独存在，而是依附于一系列服务环节的作业过程中，完整的业务流程就是一条无形的价值链，价值的理论值和实际产出都难以量化。其次，服务的本质要求是以人为本，服务流程的效率优化应该注重服务接受者的个人体验，效用评价应从服务接受者角度出发[2]。但现有的效率评价方法基于产品成本和价值，这种方法对于计量有增值作用的作业流程效果明显，但是容易忽略其他辅助性的间接成本和费用，对服务型制造业务流程的成本衡量容易与现实脱节，容易造成成本扭曲[3]，忽视了目标顾客的需求，不能有效地满足服务企业的效率管理需求[4]，因此，本文从用户角度出发，基于成本管理思想，对各个服务环节进行管理效率分析，提出效率管理评价系数，以高效管理驱动企业实现流程的整体优化，实现企业价值目标。 　　二、价值工程的内涵 　　1947年，美国学者L.D.Miles指出价值工程是借助集体智慧，开展的一项有计划、有组织的管理活动，其本质是在提高资源的利用效率。针对企业生产服务系统，效率管理，对价值工程中价值的内涵进行拓展，将产品功能涵义扩展为服务效用，从而得到效率系数。将服务系统中完整的业务流程进行分拆，对分拆后单个的服务环节进行服务效用的功能评价，得出单个服务环节的功能评价得分，将得分累计与总分相比，得出单个环节相对于整体服务的功能系数，记作该环节的相对功能系数，该值的大小代表此服务环节在整体服务流程中发挥的服务功能和作用的重要程度[5]。 　　三、企业效率管理评价体系 　　（一）基于价值工程的企业管理服务流程 　　全面展开价值工程之前，必须遵循以下四个步骤进行企业服务效率管理流程优化。第一，准备阶段。这阶段工作包括前期优化对象的确定，组成价值工程项目领导小组，初步制定后期的工作计划。第二，分析阶段。相关资料的收集整理，对服务流程中各服务环节进行服务功能的分析及评价，定量表述原有服务过程的功能大小、成本，确定需要改进的服务流程区域及预期成本。第三，创新阶段。充分发挥创造性思维，提出实现服务功能的不同类型的解决方案，并且从技术性、经济性等方面给予客观评价，由专家小组讨论确定最优方案，进行正式提案的编写。第四，实施阶段。由上级主管部门进行方案审批，给出执行意见，同意实施后，实施计划的制定并组织实施，实施过程中要注意跟踪反馈。实施完成后，进行技术经济鉴定，通过财务评价指标、功能评价指标等确定优化成果，方便考核指标的计算。 　　（二）基于效率系数的企业效率管理评价体系 　　1.服务流程分解 　　在服务企业中，无论是消费性服务还是业务办理型服务，都有相应的服务流程，完整的服务流程是一个价值增值过程，在进行价值分析前，需要将服务流程分拆成单个的服务环节，每个服务环节都有具体的服务内容，包含一定的价值增值活动，具备了价值评价的基础，依据服务价值链形成机理的分析，对其进行分拆，之后按照流程顺序进行编号，便于对单个服务环节进行效率分析。 　　2.服务环节的效率评价 　　将服务流程分拆之后，接下来就要对这些服务环节进行功能评分。选定相应的服务环节，尽可能收集相关信息资料，依据每个服务环节的服务内容和服务体验，制定服务功能的效用评分标准，由专家和相关人员组成评分小组，对该服务环节进行功能评分，加权汇总之后得到功能评价系数，根据占据总分的比例得到相对功能系数。 　　服务环节必须进行综合成本分析。因为时间成本普遍存在于服务领域，无论是服务前的等待时间还是服务中的消耗时间，都是服务成本投入的一个重要组成，所以服务环节的成本分析需要加入时间成本指标；其次，由于服务项目和业务内容的不同，人力、物力、财力等成本的投入不尽相同，应通过动因分析设定相应成本的归属，然后依据相应权重计算得出最后的成本，在统计中可以使用作业成本分析法，有助于发现一些隐形的成本投入，使最后得到的成本更加贴近现实。用各个服务环节耗用的综合成本对比服务流程耗费的总成本得到相对成本系数，相对功能系