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利用“工作形塑”改善组织绩效 　　《今日美国》于2016年4月25日报道了Google成立“Area 120”企业内部创业孵化器，赋予员工更多的自主性，让员工可以全职开发自己的创业项目，从而发挥出最大的优势。同时，在提供了一定物质支持的基础上，使员工实现自我，培养健康的职业情绪。通过这样的方法，企业一方面减少了人员的流失，另一方面提高了工作质量和效率。 　　Google的策略正符合罗斯商学院艾米?尔泽斯尼夫斯（Amy Wrzesniewski）和斯特恩商学院简?达顿（Jane Dutton）于2001年提出的“工作形塑”（job crafting）理念。工作形塑是指人们在工作或工作周边范畴中所做出物理或认知的改变，使一项工作成为自己所特有的工作。 　　形塑：实现员工和组织的双赢 　　工作形塑与工作设计、流程再造以及任务分析相联系，主要涉及到改变工作的过程、程序、任务和产出。保罗?里昂斯（Paul Lyons）于2006年提出：工作形塑的重点在于增强工作的意义，改变在组织中的角色或身份，但同时，它也能通过提供更好的服务、过程、产品，来改进组织的绩效。也就是说，当对工作进行再形塑后，如果员工的意义、身份和工作模式与组织目标保持一致，工作形塑就有可能使组织获益（见图表1）。 　　Google的“Area 120”政策让员工作为创业者进行工作，自主选择工作活动的类型和数量，以及与人交往的数量和方式。其他高科技企业和传统企业也都在不断进行管理创新，从组织的层面为员工进行工作再形塑创造了机会，比如海尔的自主经营体，更多地发挥了员工的自主性，成就了“雷神笔记本”“巨商汇”“水盒子”等成功案例；携程及腾讯手游实现了“自组织”。 　　当然，工作形塑的发生并不一定像以上案例中那样显而易见，但在适合的工作环境下，所有员工都是潜在的工作形塑者。如果他们有进行工作形塑的动机，一旦有合适的机会出现，工作形塑就有可能发生。 　　把握住工作形塑的大好时机 　　在与组织绩效目标保持一致的前提下，工作形塑者通常在遵守岗位职责的基础上，改变个人的工作意义、工作身份或工作模式，使工作的技能和能力更贴合个人需求。其中，工作意义是指员工对工作目的或工作成果的理解；工作身份是指员工对自己在工作上的定义。 　　对于员工来说，工作形塑的动机通常会在以下情况中产生：希望自己掌控工作时，要在工作中塑造一个积极的自我形象时，要满足人际交往的基本需求时。工作形塑发生的机会也通常会在以下情况中被发现：员工在工作中产生自由感，能自主安排任务并知道怎样完成时；工作任务与同事之间没有相互依赖性时；当员工拥有工作中的自主权时。 　　对于企业来说，当绩效指标或战略目标发生改变时，是管理者实施工作形塑的最佳机会，可以通过工作形塑使员工的工作任务、关系和认知边界与新的绩效目标保持一致。艾米?尔泽斯尼夫斯（Amy Wrzesniewski）和简?达顿（Jane Dutton）也指出：当工作或职位的特性受到“指责”时，管理层就应该进行工作形塑，建立积极的工作身份以提高生产率。因此，当管理者意识到当前任务设计无法满足员工需求时，就应该鼓励开展工作形塑。 　　从传统意义上来看，工作形塑是员工个人发起并受指导的过程。但从企业的角度来看，管理者应该主动参与到工作形塑的过程中，把握其发展方向，使其与组织绩效目标保持一致（见图表2）。 　　六大因素为工作形塑提供保障 　　工作形塑可以作为改进绩效和提高情绪健康的有效策略，在一定程度上，也可以改善人员流失问题。在进行工作形塑时，应确保动机与时机都已成熟。如果一名员工并无动机去个性化改造自己的工作，管理层可提供外在的奖励机制，以刺激其产生动机。 　　在进行工作形塑时，企业需要注意以下关键性成功因素。 　　社交因素 　　当员工拥有工作自主权，且不依赖他人时，就会感知到工作形塑的机会。工作任务的相互依赖能使人们对岗位关系和认知再形塑，却阻碍了对任务边界的形塑。 　　政治因素 　　修改后的工作模式，必须与组织为员工设定的绩效及组织目标保持一致。 　　经济因素 　　通过奖励系统和激励措施，使个人明确绩效目标，并对其工作进行改进。管理层一定要把奖金放在满足组织目标的工作形塑上。 　　制度因素 　　重新形塑的工作任务，必须能履行所在职位和组织赋予的责任。管理者应督促员工提升绩效，特别要确保任务边界不偏离组织或某一个岗位的职责。 　　技术因素 　　技术手段应该用于个体员工有效进行组织绩效衡量和战略目标的确定。电脑媒介的沟通可能会对工作形塑中某些方面有效，而面对面会议会对支持员工重新形塑、改进绩效的关系边界特别有帮助。 　　文化因素 　　文化会直接影响人们判断自我状态的方式，甚至健康状态。个人文化背景能够鼓励员工努力去满足知识技能的掌