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信任：职业化管理的第一领导力 　　身为传统的家族企业，却在人才结构的转型中打造出了全职业经理人团队。这样的团队再造有什么奥秘？ 　　“90%的企业经营者无法信任陌生人！” 　　这一说法不是没有根据。在中国，尽管中小企业的经营者渴望人才，尤其是以职业经理人为代表的高端人才，但老板往往不能实现充分授权――因为信任成为其中的障碍。正因如此，华夏基石合伙人施炜认为，90%的企业无法转型。 　　然而，国内喷水织机龙头企业――青岛海佳机械却是特例。其创始人王安俭已带领家族企业全面转向职业经理人制，打造他心中的“梦之旅”团队。 　　令人好奇的是，王安俭是如何破除“90%的企业无法转型”的魔咒，成功实现团队再造的？ 　　扩大信任直径，充分放权 　　施炜认为，中国过去是一个宗族社会和农业文明社会，对陌生人的信任直径很短。因而，很多企业经营者无法接受外人掌管他的企业，即使他的亲属因为不正当原因，致使企业利益受损，他也无法信任陌生人。 　　“企业经营者的价值观和胸怀尤为重要。”施炜对《中外管理》说道。 　　尽管海佳机械是王安俭于1996年一手创办起来的，但他深知信任的重要性，在公司内部，他不仅将职业经理人当成家人对待，每逢决策，他也不会唯我独尊，而是充分尊重管理层的意见。在企业的生产、外贸或销售等其他分管领域，他更是认为相应的负责人比他优秀，所以他不会过多指导。 　　一次，有位员工因为违反了公司规定，被公司辞退，这位员工找到在政府担任领导的亲戚，向王安俭求情，王安俭婉言拒绝了他，并表示，这是人事主管的责任领域，即使他是老板，也无权干涉。 　　更有意思的是，在海佳内部，兼任董事长助理的人事主管、主管生产的负责人、分管公司运营及各部门协调的常务副总，三人的办公桌紧挨在一起。有关企业的决策，只要他们三人一致认可或者两人投票通过，就可以先执行，再向王安俭汇报。 　　“这种充分信任和充分放权，让我们感到很自由，也让我们觉得有很大的施展空间。”海佳的人事主管对《中外管理》表示。 　　这种做法在最传统的纺织机械行业，尤其是在传统基因下成长起来的民营企业，实属罕见。 　　能者上，庸者下 　　毫无疑问，信任与放权是人才战略顺利落地的基石，然而，在具体实践中，企业经营者却不能止步于此。 　　对于企业经营者来说，几乎都有创业伙伴，而在传统制造业，创业伙伴则往往是亲属。企业经营者要引进职业经理人，势必会使原有团队的权力削弱并碰触他们的利益，而职业经理人的思维观念、管理方法、处事风格很有可能与原有团队冲突，在工作中，职业经理人经常会遭遇排斥和抵制。 　　施炜认为：在此情况下，企业经营者需要秉着公平公正的原则，不论内外，都要任人唯能。 　　在海佳机械发展的20年里，公司经历了几次职业经理人的离职阵痛，王安俭意识到不能让这样的状态持续下去。于是，他一方面继续引进人才，并鼓励外来团队要坚持己见，不要受原有团队影响；另一方面痛下决心，对海佳实施组织再造、流程再造，并学习海尔管理模式，对主要岗位进行空岗招聘。无论是家族团队还是外部人才，“能者上，庸者下”，要留下来，就必须拿出相应措施。 　　经由改革，王安俭的亲属陆续退出了海佳的管理。最终，王安俭搭建了全职业经理人团队。尽管海佳是家族企业，但到目前为止，其关键职位一个家族成员也没有，诸如销售总监、研发总工、生产副总、财务总监等重要高管，均为高薪“请”来的行业高级人才。 　　这样的改革，对海佳的规范化发展起到了极大的推动作用。2012年，在王安俭的几经邀请之下，台湾纺织机械行业很有名望的技术专家李勇加盟海佳，负责技术和研发，使海佳的技术实力大为提升。与此同时，有着丰富经验的日本专家假屋晃生也加入海佳，负责产品质量和6S流程。假屋晃生具有的日本人的严谨使海佳的产品品质、6S规范化、制造竞争力、企业整体形象都有大幅改进。 　　而随着海尔人才的不断引入，海佳开始借鉴海尔的日清管理体系、员工积分考核体系、订单管理体系、物控管理体系等，进一步实现规范化发展。 　　更重要的是，海佳摒弃了“灰色经营”，让经营走在阳光下――不准宴请客户，不能给客户回扣，同样不能接受供应商的宴请以及礼物。“阳光化经营”不仅未损失海佳的销售份额，反而因为全方位规范，使海佳挑选优质供应商和优质客户有了更大的余地，而客户只要参观过海佳，就会对海佳的规范化管理和产品的质量给予充分的肯定和信任。 　　“在海佳的发展过程中，新的团队成员与原有的团队成员肯定会有冲突，在这方面，需要企业掌舵人有割臂断腕的勇气。”王安俭对《中外管理》说。 　　物质奖励与人文关怀“双驱动” 　　如何使职业经理人长久凝聚在企业经营者的周围，不仅需要信任、放权，还需要切实可行的激励措施，最常见且最重要的，就是股权激励。 　　尽管目前的海佳还未实现股权激励，但