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企业集团公司内控管理存在的常见的问题及对策 　　摘要：在经济快速发展的今天，企业的发展过程中面临的困难与变化越来越多。新科技与新技术的应用加快了企业的发展，也带来的新的机遇和挑战。对于企业来说，其内控管理关乎其整体经营效益。目前来说，我国的企业集团已经把内控管理列入了重点管理范畴，但在实际的经营决策中，还是出现了一些问题。笔者针对目前企业集团公司内控管理存在的常见问题，作了深入分析与阐述，并给出了若干对策，以供读者参考。 　　关键词：企业集团公司 内控管理 问题 对策 　　一、企业集团公司内控管理存在的常见问题 　　（一）内控建设薄弱 　　一个企业集团的内部控制环境决定着其管理的水准，而其对内控环境的建设则反映出了管理层的意识。公司管理层越重视，那么企业集团的内控环境越规范，公司管理层对内控的态度直接决定了员工对内控问题的重视程度。目前来说，企业内部缺少对风险的正确认知，缺少对风险的应对与控制，更没有基于风险控制之上的企业文化意识。企业文化是体现企业内部环境，体现员工凝聚力的标尺。而且经常出现的问题就是，冷热交加，上下不齐。这也就意味着，推进内控工作时上层热情高涨，基层却无动于衷。还有就是风潮式管理，口号喊一阵之后内控管理得很好，之后又松懈冷淡下来，造成了冷热交加的情况。这些实质上都是内控建设薄弱的体现。 　　（二）内控工具单一 　　虽然企业集团对于内控工作有意识有想法，但由于控制活动是一个系统性管理内容。在实践过程中，有很多的内容与管理工作需要协调，如KPI指标、内控控制标准、风险管理与预警等工作。这些虽然长期体现在了财务报表信息或相关制度报告中，但却没有体现在企业集团的每一步经营管理中，没有体现在企业集团的各项管理工具里。有些企业集团把内控的规章制度，操作规范都制作完善，但由于流程方面分工不清楚，权责不分明，不相容职务未分隔，甚至没有相应的监督反馈机制，这些后期完善工作的长期缺位就会造成内控管理工作在实际推行中的脱节，甚至各部门对内控管理的理解不一致，配合无默契，信息交流阻碍，出了问题就相互推诿，最终形成内控管理流于形式的局面。 　　（三）内控监督不足 　　企业集团公司在内控监督方面没有独立的内审机构，没有专职的内审人员，无法进行全面完善的内控监督。再加有内控监督人员专业性不足，自身能力不够，或者本身企业的内控监督未独立，这些都造成内控监督滞后的现状。 　　二、企业集团公司内控管理常见问题的对策 　　（一）推行内控制度 　　为了进一步提升企业集团公司的内控管理水平，首先要制定出完整的内部控制标准手册。手册应该包含企业管理当中的各种风险控制点，要对各个风险控制点进行程序化分工，把内控的各细节进行规范。其中内控的制度文件，内控矩阵以及流程文件都要能直接服务于企业集团公司的业务流程中。内控文件的实用性越强，就越有利于指导日常企业的业务操作。当然，内部审计师也应在日常业务流程中总结手册的制度科学性，及时反馈与完善，让内控手册成为企业集团公司的制度基础。比如说，内部控制手册应有管理与业务两方面的内容。其中，两方面的流程都应该有相应的控制标准，授权审批表和职责分离表。企业集团公司的每一步业务操作都必须按这个方式进行操作，每一步的岗位操作都应满足内控手册的要求。内控手册的要求要简明扼要，部门拿到手册之后能明确知道自身的职责，并能对部门接口，授权审批与控制要求有着明确的理解。 　　（二）推行内控监督制度 　　内控监督就意味着提高内控工作的有效性，通过开展内控自我评估，内控监督进行内控自查自纠和互查互纠。对于查出来的问题要进行整改建议跟踪，对发现的内控缺陷和空白要及时进行制度完善。对于敏感性问题，则要委托中介机构进行第三方独立审计监督，以提高内控的针对性。内控过程中发现的问题，要有全面的方案设计、问题记录、测评整改、报告批露以及处理结果与归档。通过一系列完善的管理与监督，来实现企业集团公司内控工作的常态化和持续化。另外，为了提高内控的有效性，也要配合好内控预警与反馈工作。比如说对公司各个层级的管理人员设定其互动配合平台，实现企业集团公司的内控信息有效交流，督促全员参与，促进信息有效沟通，完善内控监督的覆盖范围。 　　（三）强化内控效果 　　为了强化企业集团内部控制效果，领导必须要重视内控工作。只有领导保持重视，才能把内控工作推行到实处，落实到细处。才能保证全员参与，才能确保内控工作相互协调配合，最终形成整个企业集团的良好内控环境。同时也要鼓励各部门参与到内控工作中来，让各部门都了解与感受到内控工作的益处。只有这样才能让各个部门都主动去做好内控工作，只有这样才能让内控工作真正无差异地落实到各个部门。另外，要把内控工作作为整个企业集团公司的年度考核内容。把内控管理视作重要的部门业绩。当然，也要知道，内控工作并非一