以“家文化”为动力推进公司质效双升.docVIP

以“家文化”为动力推进公司质效双升 　　公司重组后，瞄准“提质增效”目标，多措并举，自觉实践“家文化”理念，取得了初步成效，公司项目亏损情况得到了有效遏制，在建项目中盈利项目占84%，发展质量逐渐提升。 　　西安公司于2014年8月划归中铁七局集团。重组近两年来，公司面对新环境、对应新特点、适应新需求，以振兴西铁工程为主题，以提质增效为主线，统筹抓好市场经营、科学管理、创新驱动等重点工作，努力提升发展质量和竞争能力，企业发展稳步推进。公司党委坚持把践行“家文化”作为创新党建思想政治工作的重要载体，在发展过程中达成了三项共识、做到了三个同步、实现了三个对接、凸显了三个成效，有力地推进了公司“质效”双升。我们的具体做法是： 　　在深刻领会“家文化”实质的 　　基础上达成三项共识 　　按照中央的要求，伴随着中国中铁股份公司改革重组的铿锵步伐，西铁工程公司于2014年8月由中铁电气化局重组划归中铁七局集团，2014年12月集团公司又以公司原一段为基础分立组建路桥公司。重组伊始，春潮澎湃、暗流涌动，面对新情况，公司党委召开了班子会，进行了大讨论，一致认为确保改革期间职工队伍稳定和企业平稳发展是重中之重，必须心往一处想，劲往一处使，“团结千钧力、家和万事兴”，并就融入“家文化”达成了三点共识： 　　一是必须从企业发展历史出发，既要传承又要创新，吐故纳新，历久弥新，才能心神合一、知行合一。由于文化心理差异存在，在发展过程中不可避免地出现了四个“不同”：首先是认知观念的不同，使企业在一些重大问题上出现不同的认识、取向和行为选择；其次是经营理念不同，“中铁电化”“西铁工程”和“中铁七局”在市场定位、经营方式、管理模式等方面都存在着差异，需要尽快适应其过程；再次是解决问题方式和习惯的不同，造成来自不同群体的亲疏远近、工作中的矛盾和隔阂，影响了队伍团结；最后是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面的不和谐因素，使企业重组后貌合神离，甚至格格不入。这就要求我们必须坚定不移地融入“家文化”，从企业发展历史出发，既要传承又要创新，吐故纳新，历久弥新，才能心神合一、知行合一。 　　二是必须从企业现实发展需要出发，既要契合又要结合，立足发展，注重创新，才能因地制宜，落地生根。文化融入是企业重组中一项长期而艰巨的任务，公司党委对干部职工尤其是领导干部提出了“三个积极”要求：其一要积极对待重组改革。领导干部要带头打破传统思维定式，破除故步自封，以实际行动维护企业稳定、落实企业决策，为推动企业在改革重组中持续稳定发展做贡献。其二要积极化解困难阻力。改革是一项全新的系统工程，单靠哪一个人是无法推进的，需要全体员工积极参与，要有奉献精神和真心付出，只有同心协力才能推动企业在改革重组中焕发新的活力。其三要积极做好本职工作。作为企业中的一员，不管身处哪一个岗位，都要保持忧患意识，用心、上心、尽心地去思考本职工作中的热难点问题，敢于和过去比，突破自己；敢于和先进比，实现超越。 　　三是必须从企业长远发展目标出发，既要着眼当前又要面向未来，站得高、看得远、做得实，才能实现企业发展、职工幸福。我们在多种场合宣讲改革的重要意义和积极作用，在对员工的教育过程中做到“三个注重”：首先是注重尊重现实与历史；其次是注重正确引导和面对文化的碰撞；再次是注重继承与创新。企业文化的重组，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是在去劣存优的基础上，用发展的提炼的理念对企业新文化进行一次催生与再造，将“家文化”内化于心、固化于制、外化于行，在继承中创新，在弘扬中升华。 　　在严格遵循“家文化”宗旨的 　　基础上做到三个同步 　　企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。在并入中铁七局后，我们始终坚持“关爱小家、共建大家、报效国家”的建“家”宗旨，全力推进，加速快跑，做到了三个同步，在“家文化”落地生根上取得了显著效果。 　　一是以改革重组为契机，奋起直追，做到理念宣贯同步。借助改革重组的契机，按照全面宣贯、动员、培训、考试的要求，公司深入推进“家文化”宣贯，成立10个宣讲组，进行地毯式宣贯，确保每一名干部职工都能全面了解“家文化”。随着对中铁七局新的管理制度的宣贯，职工从开始的嫌麻烦、有抵触，逐渐转变为对新的管理模式的接受和认同，思想上逐渐融入公司的管理理念中。随着中铁七局“家文化”在公司的构建和培育，职工的精神面貌也发生了转变，人心思进、人心思齐，职工们敬业爱岗、努力工作，感恩企业、报效企业蔚然成风，人人都在为构建“心齐、风正、气顺、劲足”的良好局面奉献自己的力量。 　　二是以精细化管理为平台，小步快跑，做到标识宣贯同步。以《企业文化手册》《14511工程“家文化”系统纲目》为指导，公司建立了“家春秋”荣誉展厅，制作了公司宣传画册、业绩片，创作西铁