一步错，步步错，马莎终于只能退出中国.docVIP

一步错，步步错，马莎终于只能退出中国 　　进入中国8年，始终呈现一种“半死不活”观感的英国零售商马莎百货，如今终于想明白了长痛不如短痛的道理―11月8日，马莎在年中财报里宣称，将于稍后关闭中国的全部10家门店，未来只保留开在天猫和京东上的4个电商平台，所售商品集中于食品和童装。 　　今年4月刚刚上任的集团CEO、原食品部门执行总监Steve Rowe称，此次的关店裁员计划是一个“艰难的决定”。但在见识了马莎中国这梦游般的8年之后，恐怕所有人都不会怀疑退出才是正确的决定，它甚至还应该来得再早一点。 　　8年时间里，马莎本应有很多机会。刚进中国时，一方面中国是全球零售增速最高的市场，且“消费升级”热潮即将到来，一方面马莎自身是历史悠久、在英国本土和全球范围内都拥有极高知名度的零售品牌，说它有起跑优势也不为过。 　　发现所谓的水土不服之后，如果能及时有效地调整产品线、选址策略、营销重点，调整门店布局―以上调整哪怕分期分步实行，也未尝没有转机。遗憾的是，马莎一个时间点也没抓住。就在去年，它还高调地在北京世贸天阶开出一个号称是升级过的旗舰店，如今看来，那只不过是个“插管疗法”―你见过几个需要用插管治疗来续命的病人最终能康复呢？ 　　马莎百货在中国的故事，就是一个一步错、步步错的故事。在互联网让世界变得日益扁平和透明的今天，信息和沟通都不再是稀缺资源，跨国公司在远离本土的海外市场究竟应该如何做生意？如今马莎选择退场止损，而它曾经犯过的错误可能是最好的反面教材。 　　1 以在本土都没有竞争力的产品线主攻海外市场 　　这可能是押错宝，也可能只是偷懒。 　　2000年后，快时尚在全球逐渐兴起，马莎的服装产品的竞争力开始被削弱，“马莎的款式守旧，是爷爷奶奶辈穿的衣服。”一位长年居住在伦敦的消费者对《第一财经周刊》说。加拿大皇家银行证券市场发布的报告也称，马莎的服装不但设计有问题，定价也偏高，与竞争对手相比有高达20%的溢价。这等于把追求设计和性价比的两个消费群都拦在了门外。 　　与服装业务的境遇相反，马莎的食品业务蒸蒸日上，成为公司的创收主力。目前，在它的营收结构中，大约51%的收入来自于食品，只有34%来自于服装。 　　那么，送分题来了：2008年马莎决定进入中国市场时，你猜它选了哪个品类？ 　　被本土市场困住的马莎想通过全球扩张弥补生意时，制定的策略竟然是用在本土就显出颓势的服装线作为主打，并且还原样照搬不做任何针对性调整。 　　“一般而言，化妆品、食品等品类的引进比服装更加复杂，无论手续还是检验标准都更敏感。所以马莎一开始的战略就没想把所有品类引进来。”欧晰析咨询大中华区联席合伙人王?说。 　　后来的故事大家也看到了，快时尚品牌的脚步比它还快。和英国本土一样，马莎在中国市场遇到了来自快时尚品牌的残酷竞争。上海南京西路的马莎旗舰店里，顾客数量永远少于左边的HM和右边的Gap，更不用对比隔了一个街区、更适合亚洲人娇小身材的优衣库。Gap在进入中国市场时还增加了小尺码的衣服，HM依靠两百多人的设计团队每周更新多款货品。而马莎什么都没有做。 　　2 进中国之后又不快速建立品牌形象 　　进入一个新市场却不需要打品牌的，除了深入人心的奢侈品品牌，目前成功的只有两种公司，一种是产品极具创新性，另一种是大规模开店的，让人想不注意到都不行。马莎哪种都不是。 　　马莎中国门店里陈列最多、位置最好的商品是服装。这些商品开架销售，门店面积在1500至5000平方米，与ZARA等品牌极为相似，传达给消费者的形象就是一个服装品牌。但在英国，马莎其实是个服装、食品、家居……什么都卖的超市型零售商，其位于伦敦牛津街的旗舰店有1.6万平方米，面积是中国门店的8倍左右。 　　哪怕在高峰期，它在中国的门店数量也只有15家。同样时间里，ZARA和HM分别在中国的数十个城市开出166家店和374家店，优衣库的门店数更是达到485家。 　　即便如此，马莎其实仍有一张差异化的牌可打，那就是它所代表的英伦风情和英式生活方式，经营得好的话，这个卖点和中国中产阶级这几年的消费升级热潮会是一个完美的结合。但在中国市场，我们却没看到马莎任何以英伦为关键词的品牌营销，它仍把自己当做快时尚服装公司在经营，这既是上一个错误的延续，也部分导致了此后的选址失误。 上海南京西路旗舰店是马莎进中国的首家门店，8年来生意始终清淡。 　　3 糟糕的动线设计，比如把现烤面包藏在4楼销售 　　食品其实一开始也进入了中国市场，但规模非常小，只拥有马莎门店1/4的陈列面积。但这个可能是马莎在中国市场唯一受好评的产品线并没有因此扩大，或得到更好的陈列位―在上海南京西路的马莎旗舰店，你要上到4楼才看得到这个区域。可谁买现烤面包、咖啡会去一个商场的顶楼呢？ 　　英国的马莎就截然不