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第二部分 我们的发现 Strategic Transform ation 第 3 章 成功实现战略转型的 3个公司：公司的初创 为什么是吉百利史威士，而非联合利华，能从 20 世纪 80 年代开始 开发出一个在品牌打造和地域扩张两方面相辅相成的领先组合？为什么施 乐辉能够调整研发和营销实践的重心，胜利进军美国高利润医疗市场，而 SSL 国际则被迫后退到纯粹的消费品业务？为什么森斯伯瑞能够调整其消 费者价值主张，进入非食品业务，并实现地域扩张？ 在本章和下一章里，我们将证明，传统媒体和企业对乐购、施乐辉和 吉百利史威士的解读不是流于片面，就是严重误导了公众。经过深入的历 史分析，我们发现，这些公司成功的根源是在 50 多年前，而不是后来的 管理、经营模式、结构或公司文化方面的“激进”变革。实际上，从历史 角度来看的话，后者就根本不算激进，只不过是开始于 20 世纪五六十年 代的公司发展的合理延伸。 我们开始研究这些公司之后即发现，所有这 6 个公司各有其不同的 成功模式，这些模式是公司创立者在二战之后为公司注入的主导逻辑。在 第 3 章后面的部分里，我们将解释实现成功转型的那些公司的主导逻辑和 二战到 20 世纪 70 年代后期这些公司形成的管理流程。在第 4 章和第 5 章 里，我们将解释吉百利史威士、乐购、施乐辉在接下来的 20 年里的发展 Strategic Transform ation 第 3 章? 成功实现战略转型的 3 个公司：公司的初创 055 和重大突破。在第 6 章里，我们将比较它们与其对比公司（即联合利华、 森斯伯瑞、SSL 国际）在这一阶段发展上的异同。 本章里将阐述这 3 家成功公司的主导逻辑最初是怎样确定的，以及怎 样为替代发展道路留下了空间，最终导致了替代发展模式的出现。 主导逻辑 在 1969 年合并之前，吉百利和史威士是大相径庭的企业，两家公司 的主导逻辑迥然不同。首先，在史威士早在 1834 年分拆管理层和股权的 时候，1 吉百利兄弟公司在两家公司合并之前基本上是一个家族所有、家 族管理的公司 2，董事长基本上一直上是约翰·吉百利的直系后代。吉百 利家族可不是一个普通的家族。这个家族因为积极参与贵格会活动、在伯 明翰和伯思维勒拥有长达一个世纪的根基，以及他们被戏称为“吉百利主 义”3 的独特管理风格而声誉显赫。一家长制下的和谐相处和员工关爱制 度完全不同于北美的科学管理。总之，吉百利是一个深深植根于英国社会 的公司。它随着英国的扩展向海外扩张，但几乎只在英联邦国家建立分支 机构。 相较之下，当年的史威士公司是一家没有什么背景的伦敦公司。创立 者雅各布·史威士白手起家创立了这家公司。当时的史威士是一个没有什 么过硬的英国背景、家族靠山和宗教关系的外来移民。史威士公司与英国 社会唯一的“黏合剂”是该公司在 20 世纪偏爱聘用英国皇家空军退役人 员担任公司的主管。实际上，一战之后，史威士公司就有了类似“军事基 地”这样的戏称 4。和吉百利形成鲜明对照的是，史威士很快就脱离了与 创始人家族的联系。雅各布·史威士早在 1799 年就转让了自己持有的大 部分公司股票。1834 年，公司股权再次易手。虽然这些股权持有人的后代， 尤其是肯普 -韦尔奇（Kemp-Welch）家族，持有公司股份一直到 1950 年， 但是，公司经营受股东的影响越来越小。1897 年，公司挂牌上市。1919 第二部分? 我们的发现056 年，肯普 -韦尔奇家族辞去了董事长职位。新上任的董事长艾弗·菲利普 斯（Ivor Phillips）公爵将过去在财务上奉行的机会主义与地域扩张结合起 来。菲利普斯的领导一直持续到 1940 年。在他的领导下，史威士的主导 逻辑一直是通过财务机会主义向国外扩张，尤其是通过扩大股东基础的方 式。在菲利普斯于 1940 年卸任董事长职务的时候，公司的普通股股东超 过了 2 700 名。 相比较而言，吉百利过去的主导逻辑可以被描述为“魄力、公平且 保守”。它的魄力——从该公司将英国变成全球最大的巧克力消费国可以 清楚地看出来（很大程度上归因于家喻户晓的吉百利牛奶巧克力（Dairy Milk）品牌）——是该公司的贵格会价值观中（如“坦诚和自由的言论…… 容忍和自由的精神……）的主导音符。5 该公司在对待员工的方式上体现 出来的家长式作风和公司对产品质量的坚持都基于同样的根源。除了反对 产品掺假，吉百利还曾大力呼吁反对农奴制和饮酒。同时，公司不愿意冒 险进入远离其核心能力的领域，证明它先天具有保守主义倾向。 乐购要比吉百利和史威士年轻很多，20 世纪 50 年代早期的乐购仍 旧“什么都做”，在人们眼中它仍旧是面向伦敦东区价格敏感的劳动阶 层的“市场货摊”，一如公司起家时的形象。在