員工考核与绩效评估.pptVIP

一、导言： 二、如何确定绩效评估的目的 三、如何作好考核的准备工作 四、如何进行绩效评估 六、绩效评估过程中常见的问题及其应对措施： 七、考评过程中常用的一些基本原则 八、如何做好考评的后续工作 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 5.1：考评程序设计需要注意的因数 根据所选的方法（有时可能不止一种）安排流程 公司资源状况（是否电子化等） 企业文化（习惯何种沟通方式等） 一般应设计子程序，发送相关人员或部门 在子程序中考虑岗位类别、部门特点等因素 注意程序中可能受阻的环节 每一环都要有完成时间的限制 五、如何设计评估程序 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 5.2：阶段性评估考核的基本程序举例： 5.3：其他性质的考评之程序 制订考核办法 个人述职/自我评价 主管评估 人事部门调整 结果反馈 结果认定、执行、归档 考核标准 考核表格 考核办法 同事评估 与人事部门 与上司沟通 结果分析提出改进计划 改时计划执行与反馈 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.1：流于形式 原因分析 管理层重视不够 与奖罚挂钩的额度不够 以往考评结果未拉开档次 某方面权数过重影响员工积极性 相当比例的员工没有在本企业长久发展的打算 应对措施 加强宣传与沟通 选择合理的额度 公开此次可能的档次幅度 重新设置权数 导入生涯管理 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.2：评估结果失真 6.2.1：结果失真原因 偏见：考评者对对象的不全面的评判 印象：以往的个别特殊经验对判断的影响 定势：心理行为之倾向性对评判的影响 情绪：个人对事物的态度体验引起的评判的波动 差异：个人、组织相互之间的深层次之间差别产生对同一对象的不同感受 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.2.2：结果失真的应对措施 有关考评的培训应该涉及所有参评人员 尽可能采用多层面、多角度的评估方法 引导员工形成公正对待他人及自己的风气 特别注意与众人评价相去甚远的意见 及时反馈考评意见 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.3 ：苛求精确，浪费资源，劳心费神而收效甚微 为什么纱能苛求精确？ 人的绩效不同与人的体重、高矮等固定因素，它是一个见仁见智的变量 对人的绩效考评由人来进行，现有的工具不能作到精确 考评的目的不是考评本身 苛求考评的精确必然带来对利益分配过分计较之风气 从企业的整个经营过程来看，绩效考评只是众多手段中之一种 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.4：把阶段评估作成“评估时段的评估” 预防“考评进段之考评”的方法 建立完整的工作记录体系，保留对工作的追朔性 注意小范围内的平时考评，其结果直接纳入总的阶段考评 建立考评的相关文件体系，不要即将考评时才出台文件 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.5：标准设计不合理，评估统计后众数集中优劣两端 “优劣两端”的根源及预防 考评项目设计不合理 各项目的等级标准设计偏差太大 对标准理解的差距大，执行标准不准确 预防： 考评统筹人员必须在考评之前将此问题纳入考虑之中 公司全面考评之前进行试点 ---结果的一般分寸：优：10%；劣：10% 良、中：80% ---集中两端的考评结果是考评的失败！ 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.6：员工感到“不公平” 6.6.1：表现 对自己不公平（分数、等级不认可） 对他人不公平（分数、因素不赞同） 自己同他人相比较不公平（高低都会有怨） 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.6.2：认识 这是正常的，如果人人都认同就不正常 要特别注意认为不公平人数比例、意见大小 6.6.3：应对 建立申诉机制，广泛听取意见，让不满适度发泄 对自 欺欺人评价大大高于团队评价，且无法改变其认识的员工，要及时采取措施 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 6.6.4：公平理论简介 美国心理学家J. S. 阿达姆斯于已于1965年正式提出 员工对工作的投入和从工作中所获在观念上有一个比例，他将此比例同可以比畔我的他检进行比较，这两个基比例不一致，就会认为“不公平” 对“不公平”，员工会采取措施： 减少自己的投入 提高自己的收益 对他人施加压力 脱离现场 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 7.1：科学、简便原则 7.2：客观、公正原则 7.3：正视人性的特点的原则 人的各种需求的合理性 人的需求是有层次的（人本主义心理学创始人马斯洛.A的“需要层次论”） 人性是善与恶的统一体 人性是物质需求同精神需求的统一体 7.4：合乎成本的原则 人力资源管理实务系列专题研讨 员工考核与绩效评估 8.1：做好统计