运营管理报告范例 上-17组 问题解答.pdfVIP

运营管理 课程报告 院 系 研究生部 专 业 物流工程 学生姓名 杨方闻 学号 1508524023 学生姓名 王蕊 学号 1508524054 学生姓名 张经善 学号 1508524030 学生姓名 李国栋 学号 1508524029 学生姓名 王森浩 学号 1508524032 学生姓名 刘子晏 学号 1508524024 任课教师 唐长虹 2015 年 12 月 25 日 四、对每个小组的问题回答 （一）锁链如何确定的？ 答：每个任务和工作的人之间形成的关系我们称之为锁链，相互关联的人和任务 可以形成锁链。 （二）锁链中的某一环节的缺乏变化对整个链系的影响？ 答：在系统中，某个环节的变化往往会产生 “蝴蝶效应”。在锁链当中，如果其 某一环节缺乏变化，它将直接影响其上下环节的运作，间接拖延整个链条的反应 时间。由于缺乏变化，柔性设计时也须规避掉这个环，从而令整个链条的柔性缺 失完整性。 （三）超过规定时间是不是应该计算违约成本？ 答：是的，超过时间应该算成违约成本，我们在第二个柔性中有计算错误，我们 在报告中已经进行修改，加入了违约了考虑，详细可见违约的计算成本。 （四）锁链某个环节出现问题要怎么补救？ 答：对于断链问题，我们需要具体分析问题所在，根据断链的具体情况来考虑。 一般情况下，锁链中断分为三种情况：供应商供应中断、生产运营中断、客户脉 冲式紧急订单。针对不同的中断情况，要采取不同的应急措施。 对于供应商供应中断，短期措施是督促供应商交货，或是迅速联系其他供应 源供货。长期措施是建立安全库存。 对于生产运营中断，要迅速成立应急处理小组，在企业内部分析和解决产生 中断的原因，长期措施是建立有效的跨部门沟通机制，加强内部风险分析和监控。 对于客户脉冲式订单，应该协调供应商和内部生产部门，尽快根据订单的紧 急程度重新排单生产，如果是周期性的脉冲式订单，则可以提前安排生产，备足 原材料和成品库存。 尽管所有的企业都在担心供应链中断风险，但是只要采取合理的管理措施， 就能将供应链中断风险降至最低，甚至消除。 （五）断链时该如何解决，如何补救？ 答：一般情况下，断链中断分为三种情况：供应商供应中断、生产运营中断、客 户脉冲式紧急订单。针对不同的中断情况，要采取不同的应急措施。 对于供应商供应中断，短期措施是督促供应商交货，或是迅速联系其他供应 源供货。长期措施是建立安全库存。 对于生产运营中断，要迅速成立应急处理小组，在企业内部分析和解决产生 中断的原因，长期措施是建立有效的跨部门沟通机制，加强内部风险分析和监控。 对于客户脉冲式订单，应该协调供应商和内部生产部门，尽快根据订单的紧 急程度重新排单生产，如果是周期性的脉冲式订单，则可以提前安排生产，备足 原材料和成品库存。 尽管所有的企业都在担心供应链中断风险，但是只要采取合理的管理措施， 就能将供应链中断风险降至最低，甚至消除。 （六）柔性理论的缺点？ 答：（1）柔性理论在实践中缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突 （2）柔性理论在应用当中缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。 （七）在一定数量关联下，具有什么样锁链结构绩效最好？ 答：如书上所说，具有最少且最长锁链的结构绩效最好。 （八）逐渐增加柔性对期望销售量和产能利用率影响的快慢？ 答：从课本328 页的图中，我们可以清晰地发现随着柔性的不断增加，期望销售 量和期望产能利用率都在显著提升，但是随着柔性的继续增加，我们发现期望销 售量和产能利用率会首先达到最大即在没达到完全柔性时，就已有最大结果。 （九）柔性有哪些分类，具体是什么？ 答：柔性是系统各个功能部分柔性的综合体现，而每一个功能部分又可以分为软 柔性（如管理柔性和人力柔性等）和硬柔性（如设备柔性），而