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今天的课程： 经销商的管理 —实战经销商 一些题外话： 记住你们都是杀手！ 课程的主要内容： 了解经销商 如何寻找经销商 如何进行经销商的管理 了解经销商 定义 特征 存在的价值 经销商的需求 经销商的烦恼 经销商的经营 经销商与厂方的区别 经销商定义： 将产品通过自己的网络辐射到各零售点，从而获取利润（差价）的合作伙伴。 经销商存在的价值： 1. 资金风险：货款，费用的分摊 2. 终端辐射：送货，利用其网络能力 3. 信息共享 4. 彼此增强谈判/竞争优势 5. （终端建设、服务和维护） 经销商的本质特征： 惟利是图 有时候经销商会成为（风险）： 假货及竞品的直接引入者 是竞品提高市场占有率的机会制造者 诱发冲货/窜货的内因 价格体系混乱的始作俑者 经销商的需求 生存下去的需求——赚钱 安全的需求——长期稳定的合作关系 发展的需求——赚更多的钱 名誉的需求——提高知名度 实现经销商的价值——与厂家在市场中 共同发展 经销商的烦恼 不知道自己的未来，生存空间在哪里 经营风险不断增加 厂家的承诺不能100%兑现 低层次的价格竞争，总是没钱赚 旺销产品生产厂家苛刻的合作要求 销售成本不断上升 客户的要求越来越多 经销商与厂家的不同 职能不同： 经销商 渠道畅通，终端货品齐全 厂 家 提供广告、促销（品）、陈 列品，让产品好销 经销商与厂家的不同 对商场而言： 经销商 收钱： 收货款、结帐 厂 家 “送”钱： 提供促销、送赠品、 堆头费 经销商： 经营十几个甚至几十个产品（单一经销商不经济） 没有必要非常了解每个产品的销售细节 需要产品齐全（尤其是主导地位产品）以争取和商场合作时的谈判优势 注重产品产出和付出的平衡 厂家： 只经营本公司产品 非常了解产品以及相关市场 从多种角度关注和了解商场 ，以寻找推动产品销售的机会 倾力支持本公司产品的销售 厂家与商场的关系应比经销商与商场的关系更亲密，有助于促进销售 经销商的种类 视态度和投入而分 有能力肯配合 有能力不配合 无能力肯配合 无能力不配合 经销商的经营 投资回报率 费用 经销商的经营形式 如何计算经销商的投资回报率 投资回报率=净收入除以净投资 如何改进投资回报率？ 1. 库存保持在2周内 2. 市场信用保持在平均15天 3. 总的投资保持在15天的销量 4. 渠道畅通 5. 不削价，尽量维持应得利润。 6. 总成本控制 经销商的费用 工资 送货车辆的成本 仓库租金和办公室租金 电话传真费用 进场费、赞助费、促销费 经销商的经营情况 坐销 行销 通路结构 决策机构 组织体系 老板爱好 等等 如何寻找经销商 寻找的途径 市场分析 通路的结构 选择与评估 当你走进一个陌生的市场 ◆市场总体容量与市场份额的分割 ◆消费习惯与特征分析 ◆预期市场份额与通路设计 ◆通路成员名单 不同的眼光不同的结果 通路层级结构图 寻找方式： 自下而上的 朋友介绍 竞品 同业 广告 选择与评估经销商 合作意愿 资金状况 背景 市场地位和我司产品匹配 经验和通路能力 运输和仓储条件 主要相关经营产品 商业信誉 经营规模 销售人员 一点提示 初期 当有合作意愿的经销商 十分不理想时怎么办？ 思考题： 新产品投放市场，该如何寻找经销商呢？ 能不能同竞品共用一个经销商呢？ 请分析利弊。  如何进行经销商的管理 经销商与厂方的合作关系 作为销售管理人员应该做到的 管理的核心——计划与控制 厂家和经销商合作的四个阶段 依赖 扶植 相对独立 嵌入式管理 思考： 什么是嵌入式的的管理？ 嵌入式管理 视经销商为伙伴 就市场状况、竞品状况征求他的看法 请经销商对公司的服务提出改进建议 对促销活动的设计、执行提出意见 等等 关键在于——双赢 利益均衡 双方接受 形成习惯 与经销商的合作 关心 服务 销售队伍应该做到的： 比经销商更了解自己的产品 我们的产品是最好的 比经销商更掌握通路 城市经理应该做到的： 值得尊重的专业形象 为经销商办实事 言必有信 利益协调 业务员管理 多头管理 在无法控制你的业务员的时候，你就将业务员交于经销商管理。 软硬兼施应对配合问题 延迟付款 不按要求进货 不能按照规定价格出货 送货不及时 不提