中小型制造业中库存与计划管理实战1.docx

中小型制造企业中库存与计划管理实战1 [复制链接] 绪论根据2011年6月18日工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部四部委联合发文的《中小企业划型标准规定》中的4.2条定义——“二）工业。从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业”。据统计，我国GDP的58%，工业新增产值的74%，社会销售额的59%，税收的48%由中小企业创造；同时，提供了75%以上的城镇就业岗位以及70%以上的农村转移劳动力（《东方企业文化-天下智慧》，2010年2月《我国中小企业现状分析》 郭毅飞）。在厦门这类中小型企业数量众多，据统计77438家，其中，制造业16582家，占18个类别中的21.41%（厦门中小企业在线“厦门市企业统计数据”）。在这里，已经是关系到国民经济健康发展，社会关系和谐稳定的一个重要领域，并且有可能产生未来超级明星企业。但是，作为社会、经济结构良性运转的基础之一，国内中小型制造企业仍然是一片巨大的管理原生态区域。原因有以下方面：1、这类型企业多草创于江湖，从业者基本素养较弱，先天缺乏公司治理结构，缺乏必要的管理形成机制，各种“正规的管理手段”实施所必要的条件尚不完全具备；2、较优秀的专业管理、技术人才，对这类企业看不上，导致先天不足的同时，后天成长又缺乏先进思想的引导，人力队伍严重断层——老员工无力创新，新员工无所谓创新，团队缺乏内在的生命力自我进化；2、中小企业多数附属与产业链条的各个微小角落，学界对此的定性定量研究仍然是少之又少，不屑一顾，同时这类企业本身局限又难以创造管理形成的土壤，多数时候，针对具体企业行之有效的某些措施，也只是经验之谈，难以上升成为系统理论；3、中小企业管理需求面对的多数是非常具体的问题解决，用理论解释是非常简单的，但是实际上却是非常困难，比如，周末工人不愿意配合加班怎么办，所以多数管理者，迫切需要的是实战指导，而非“解释”。总之，那些光鲜的大型行业领导企业与生存在价值链难引人注目的缝隙中的小企业的差距就类同于公务员与农民工的差距，二者对“管理本身”的需求是差异巨大的。但是，又不能回避本文试图论述的一个基本问题，即，对职业经理人而言，要用什么样的手法去打理看上去“奇奇怪怪，但是又顽强活着的”这个小公司，在这里，管理的价值究竟该如何体现？笔者从业多年，工作本身与工作接触多属于这个类型的企业，所以试图选取自己的某段实际工作经历，从比较微观的运作视角，就中小企业管理的两个核心任务——生产计划与库存控制，提供比较实战层面上的建议，以供有志者参考。案例公司背景CLEASE公司，私营，属于卫浴五金水暖配件加工行业，成立于2001年，2004年笔者加入的时候，员工人数约200人，加工零件近百种，年营业额仅900万人民币，到2010年，员工人数约1000人年，加工零件近万种，营业额已经超过5亿人民币，每年平均保持40%的增长，并且逐渐由名不见经传成长为行业领先企业。当然，企业的发展首先离不开大环境，卫浴行业在中国的兴起，基本起步于2000年前后（和房地产高度同步），国内市场需求的膨胀性释放与国外品牌商制造基地、采购来源向中国大陆的转移这两个因素带来了这个新兴加工行业的蓬勃发展。这也基本是国内所有行业从无到有兴起的两个要件。其次，老板方向清晰，在顺水行船的同时，一直没有偏离企业的主营业务，让企业能够在这个其实是非常细分的领域中持续的深耕，不断累积，从小变大。同期，因为这个行业门槛不高，单在厦门地区（不算南安仑苍水暖），介入这个行业的企业，不下于千，可如今十年后，绝大多数烟消云散，仅剩下五六家领导企业，当然还有一部分生存于产业链夹缝中却“永远也长不大”补充型微小企业。这种格局的形成（尽管产业整合近来出现新的趋势，新的竞争又开始了），确实与老板的“战略思想”有直接的关联，但这方面的阐述不是本文的重点。第三，笔者认为非常重要的一个差异性因素是，对于企业内部的管理，较早引入职业管理者，并且能够深入、持续的推动管理的改善、规范与形成，使企业能够在竞争的长跑中具有了持续的内生能量，逐渐领先。笔者有幸加入该企业，先后分管物流计划、供应链、制造等多个部门，以及最后整合过的大制造系统，始终坚持牢牢的抓住了生产计划与库存控制这两个核心，帮助企业持续进步。为什么要强生产计划与库存控制是核心？库存管理、计划管理，这是在所有生产管理类的书籍中都是必定提及的内容，也是生产型企业日常运作的基本方面，其重要性没有人会否认，但是，绝大多数企业所有者与管理者对这个问题的认识是不够深刻的。有朴素的管理行为，但是没有基础的管理思想