4-工程项成本管理办法.doc

工程项目成本管理办法 第一章 总 则 第一条 （基本原则） 企业运作的最终目的是实现利润的最大化。因此，以经济效益为中心应作为我公司制定各项规章制度的基本原则。 第二条 加强成本管理是实现利润最大化的唯一有效途径。为了有效控制成本支出，堵塞成本管理上的各种漏洞，开源节流，不断提高管理水平，特制定本企业《工程项目成本管理办法》（以下简称办法）。 第三条 本办法综合了公司目前项目管理的模式，对项目成本管理工作进行了制度上的规范。它是公司获取最大效益的基础，是项目进行成本管理的根本依据，公司所属各部室、各项目必须严格执行。 第四条 公司工程项目成本管理遵照市场经济原则，以市场最低价下达成本计划、利润计划和项目管理费计划。项目承担管理风险，公司承担投标风险。 第五条 工程项目的成本管理模式：公司建立成本监控中心，项目建立责任成本管理中心，形成自上而下的成本管理网络。通过实行责任成本包干负责制和责任成本考核奖惩制，建立成本管理的激励机制，不断提高成本管理水平，提高公司的竞争能力。 项目成本管理工作以项目经理为第一责任人，项目经理对建立项目的成本管理体制、制定各项成本管理办法，进行成本的过程控制，完成成本和利润及各项管理指标负全部责任。 本办法自发布之日起实施。本办法与公司原制定的有关办法有不符之处，按本办法执行。 第二章 成本管理的程序 第八条 （成本管理的程序） 工程中标后，公司根据工程的管理特点组建项目管理机构。 公司根据项目的管理特点选派项目经理、副经理和总工程师。必要时可采取内部招投标的方法，进行竞争上岗。 公司根据需要配备精干的管理人员。 公司成本调控中心，依据合同、招标文件、施组和技术方案、工程的难易程度、人员配备情况，当期市场的人、机、料的行情等实际情况测算项目的成本、利润、管理费等各项指标，提交总经理办公会议。 总经理办公会议研究通过后，以文件形式给项目下达指标，同时与项目经理签订《工程项目（或分公司）经济与管理目标承包协议书》 （6） 成本预测： 按照公司下达的成本、利润、管理费等指标，开工前，项目经理应组织责任成本管理中心的有关人员根据招标文件、施工合同、施工图和当期市场的人、机、料的行情及项目的实际情况进行“两算”对比，对各分部工程　成本和项目的总成本做到心中有数，为工程分包和指标的分解提供可靠数据。 （7） 工程分包： 在成本预测和“两算”对比的基础上进行工程分包。首先认真进行分包单位的比选工作，应选择有资质、有相同业绩、有一定经济实力的单位作为我们的合作伙伴。工程分包可采用招投标的方法，每个标段的投标单位不得少于三家。严禁分包单价高于预算单价、如有特殊情况应向瓮打报告证明。分包合同一律报公司审核、签字、盖章、备案、不签合同不得进场施工，财务有权拒绝付款。 （8） 管理指标的分解： 把各项管理指标和成本管理的重点分解到各分中心和责任人。形成千斤重担大家挑，人人头上有指标的全员、全过程全方位的成本管理局面，以保证成本指标的实现。 （9） 整章建制，以制度管项目： 项目经理部应按公司的要求结合项目的实际情况，根据管理部门的设置，明确各职能部门的职责范围。根据各职能部门人员的配置，明确每位员工的岗位责任制和成本管理责任制，并制定工程结算、材料、机械设备、财务、合同、施工技术、安全、质量、环保、文明施工、公章使用的管理办法和实施细则。并按时编报成本、资金、管理费用计划，做到管理有制度，工作有目标，支出有计划，控制有措施，消耗有定额，工作有考核，事后有分析。 （10） 成本的过程控制： 成本控制主要是事前控制和过程控制，要做到先算后干，边算边干，这样才能管好成本。先干后算，干完再算，成本的盈亏已成定局，就谈不上成本控制了。 （11） 成本分析： 成本分析是成本管理工作的一项主要内容，通过分析可以及时发现成本管理中存在的问题，针对问题制定切实可行的改进措施，使成本始终处在受控状态。每月10号前，各项目经理部、分公司要召开一次成本分析会，对上个月的成本控制和成本保证情况进行一次详细的分析。分析资料要真实，要进行两算对比，要有理有据，并把分析资料上报公司成本监控中心。公司每半年结合对各项目的考核对全公司的成本情况进行一次分析。 （12） 成本考核： 成本考核将作为公司对项目考核的主要内容。项目经理部应结合公司每半年的考核，对本项目经理部各职能部门和所有员工在执行岗位责任制和成本管理责任制的情况进行一次考核，并将考核的结果作为兑现奖发放的主要依据。 （13） 成本评估： 每个项目竣工结算后，公司将对该项目的各项经济指标的完成情况，特别是成本管理情况进行一次评估，这样既可总结经济教训，又可为项目第一责任人做个鉴定，为今后项目经理的使用提供第一手资料。 第三章 成本控制的责任分工和控制重点 第九条