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管理营销资源中心 M M Resources Center / 向复杂的 IT 挑战 作者： Frank Mattern, Wolfram Stein, Stephan Schonwalder 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.1 欲使公司的信息系统单纯化，眼光要放远 各公司正大刀阔斧，削减信息科技（IT）开销：2002 年新添购软、硬设备开销平均减少 15 至 25﹪，与过去十年来，IT 新设备支出每年成长 5 至 10﹪相较，转变惊人。许多北美洲的 公司，以及为数较少的欧洲公司，也同时在削减 IT 的总预算，他们主要的作法是搁置尚未 完成的计画，以及解雇员工。很多公司削减投资经费的原意是希望提高盈余，不过这也反应 出经理人对于 1990 年代末期，亦即高科技泡沫全盛时期，在科技方面洒下重金所得的结果， 感到失望。 某些公司认为，他们正好可以利用削减 IT 成本的机会，将系统及各项 IT 计画整顿一番。这 些公司并非眼光短浅，只想着：「我们现在是否可以不要这套 IT 设备？」事实上，他们都着 眼长远的将来，针对公司的商业活动与 IT 作业流程进行改造，所采行的方式不但可强化操 作系统，同时可移除造成 IT 开销不断膨胀的根本原因。从某方面看来，这些公司正设法完 成他们于泡沫时期无暇顾及的工作。 1990 年代，各公司为了支持新的行销通路与产品、扩张新市场，以及加强与供货商合作，纷 纷采用新的系统与应用软件，导致 IT 成本急遽上升。由于竞争激烈，使得这些公司必须在 所谓「网络时代」中加快安装新系统的脚步，却未与原有系统充分整合（也未将较老旧的设 备淘汰），或对商业模式作出必要修正，以充分发挥科技在促成商业活动自动化及精简化方面 应有的潜力。 结果，这些公司预期因简化流程所得的利益不但落空，而且担负支持任务的技术设备，甚至 往往连流程本身，都变得过于复杂，难以管理，花费也更高。因此 IT 部门在新设备之外， 还必须兼顾维护旧有设备。例如，一套仅局部实施的电子采购系统，可能迫使采购部门必须 对有些业务进行计算机化管理，有些则仍采用人工操作。 尚未完成的系统紧急喊停，短期内当然会省下一些现金。但其实比较明智的作法，应该是把 它完成，随即整合新、旧两套采购系统，如此可望大幅降低 IT 及业务成本。解决这类涉及 IT 复杂性的问题后，公司将居于一旦景气复苏，马上可以受惠的绝佳地位。经济恢复成长后， 增加系统的需求也将上升，如果现在就彻底解决复杂性的问题，届时将能以更低廉的成本， 采取更迅速的行动。例如，在已经简化且充分整合的平台上新增应用软件，所耗费的系统开 发及整合工作都少得多。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 诚然，公司可以做到一面削减短期成本，一面处理成本高昂、费时较久的 IT 复杂性根本问 题，不过先决条件是，高阶的 IT 及业务主管必须下定决心，随时牢记此二大目标。目前很 多公司透过重新思考其管理多种通路的方式，省下大笔开销，例如，关闭网站，坦承失策； 或是留住网站通路，而把电话行销中心外包。那些 IT 支持系统四处分散而且往往不相协调 的产品组合，也有类似作法，例如，银行及电信公司开始放弃一些比较老旧的产品。此外， 公司也将数据库管理系统与其它基础设施技术合并，重新规划 IT 架构，亦即支持业务的 IT 结构蓝图，并开始尝试新作法，将工作外包。 为 IT 复杂性所付出的成本 信息科技显然应该有助于流程合理化，降低成本。但是在 1990 年代，各公司只顾添购一波 又一波新奇的科技设备，往往上一批计画还未完成，新的计画已经展开，换来大失所望的结 果。由于未能全面改变业务流程，以充分享受新系统的价值，这些公司的流程变得更加复杂， 而非更加合理化，成本不降反升，IT 成本尤甚。 企业购并及全球化发展更增添复杂性。公司合并后系统整合及合理化的工程浩大，往往必须 耗上好几个月，甚至好几年才能完成。而在过渡期间，公司必须与无法完全契合，甚至一点 也不搭调的操作系统及商业应用程序搏斗；例如，让甫合并的公司之间资料交流顺畅，原本 是很清楚明了的目标，执行过程却困难重重，结果令人气馁。与此同时，随着公司在全球各 地扩充新市场，为了支持新的供应炼、当地人力资源及法令需求、新的财务结构，以及使用 多种语言传递信息，增添新的系统亦势在必行。 如同局部改造流程的成本，为 IT 复杂性所付出的代价，同样以不易衡量着称。例如，同时 支持原有的人工操作与新实施的计算机化采购作业，成本为何？这个问题的答案主要取决于 完全改造后的采购流程将如何管理，以及支持旧流程的系统规模因此可缩小到什幺程度而定。 这种估