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面试中的技巧 掌握面试速度 当候选人谈的太多?过于犹豫不决？ 维护候选人的自尊 维护自尊 称赞 重新导入正轨 同理心 （换位思考，将心比心） 事后建立良好的关系 事前建立良好的关系 结束面试 确保资料清楚完整 介绍/宣传职位和企业 让候选人提问 解释后面的程序 致谢 候选人评估 组织整理笔记 确定你将衡量哪些纬度 总结候选人在每个纬度的长短处 打分 候选人评估 评估中的十大误区 像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度 候选人评估 他要的什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作、薪酬、便利的交通、舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？ 如：市场分析、专业技术、忠诚度、长期性 招聘选材－－HR与业务部门的完美对接 无锡华润安盛科技有限公司 谢谢！ Page * WuXi China Resources Micro-Assembly Technology Co.,LTD Page * 无锡华润安盛科技有限公司 面试技巧培训 课程大纲 介绍面试定义、类别、特点 HR与部门经理的分工 目标选材的步骤 胜任素质与职位说明书 面试流程及每个流程的注意事项：准备、开始、进行、结束 面试评估过程中常见的误区 面试的定义 面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。 广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段； 狭义的面试指面谈法的面试。 面试的特点 通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；以观察和谈话为主要工具；考官与应试者有双向沟通性。 人力资源部和其它部门经理的职责 HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理适当的培训和咨询 用人部门经理 确认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力是什么 评估候选人 做聘用决定 准确的评估 是否具备达到预期 业绩的能力 行为法面试 准备面试问题与回答 确定胜任工作岗位 需要的预期业绩 组织整个选材过程 目标选材 目标选材六步曲 胜任素质及素质模型 胜任素质 工作目标 要完成目标遇到的 最大障碍 克服最大障碍需要 的能力素质 胜任素质 素质：又称能力、胜任力、才干等，是驱动员工产生优秀工作业绩的各种特征的集合，包括员工的知识、技能、个性、态度行为等 经验、知识、技能 社会角色、价值观、态度 自我形象 个性品质 内驱力、动机、忠诚度 可以培养 不能培养 胜任素质 知识和技能你可以教会一个员工，经验虽然需要时间的累计，但也容易，所以他们成为入门的因素。 但是有些特质，比如工作习惯，内在驱动力，思维方式等是很难学会和改变的！他们是影响业绩更为重要的因素，也称为业绩差异性因素。你在选拔员工时一定要选好! 结构化面试的步骤 工作分析 形成面试问题 形成答案 组织并实施面试 确定主要的工作职责 职位分析 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能。是确定组织中职位的目标、工作职责、权限、工作关系、考核标准、人员要求的基本要素 最终体现是职位说明书。 面试准备 阅读职位详细要求 准备与工作岗位相关的面试问题与面试纬度 阅读简历/申请表 准备了解背景资料的问题 时间 地点 面试准备 如何设定每个职位的纬度？ 例如：销售工程师 纬度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 面试准备 审阅简历/申请表 日期：日期是否陈旧？递交应聘信以后有没有什么变化？如果求职者有很长的一段时间没有受聘，那么他当时在做什么呢？ 教育背景：受教育水平与职位的要求相符吗？ 职业目标，职位及工作时间：他们与你所招聘的职位统一吗？ 工作经历： 最后一次工作的受聘时间和每次工作的平均受聘时间 职位与工作职责相符合吗？ 工作的报酬合理吗？ 为什么离开？（离开其他工作的理由类似吗） 过去的工作经验与你招聘的工作相关吗？ 工作经历反应了合理的职业发展规划吗？ 工作经历中有没有什么断档 书面沟通：求职者清楚有效的反应了他的信息了吗？ 证明人：如果需要，求职者是否列出了证明人 完整性：申请书完整的填写好了吗？清晰吗？ 至少15分钟的准备时间 面