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QC成果制作注意事项 前言及小组简介 可介绍与课题相关的企业的情况 小组简介中应介绍的基本信息：成立时间、注册登记号、人员结构、人员素质情况、课题类型、本次活动时间范围。（有下划线的是必须具备的） 如攻关型的有基层人员、管理人员和领导参与的“三员”，可用饼分图表示。 课题选择 可用“头脑风暴法”列出可供选择的课题 用“亲和图”进行归纳分类 用“矩阵法”进行选择定课题 4、选题理由要充分扼要。可用水平对比法（上级、同行或客户的要求；现状的水平是多少，要用数据说话）。注意：选题理由中的目前现状的数据是指活动前的数据，可以覆盖到现状调查时之前的数据。 5、活动计划表（甘特图）的起止时间不能重叠，只有最后的总结打算能与上一阶段的交叠 （活动计划表有没有都不扣分，计划表要放在选题理由之后） 现状调查 1、自选目标有现状调查；指令性目标没有现状调查，而是进行目标可行性分析，目标可行性分析的内容和手法跟现状调查一致。现状调查与目标可行性分析不能同时存在。 2、现状调查是为设定目标提供依据。 3、现状调查常用分层法、排列图，现状调查的数据要比选题理由中的现状调查更加深入。 设定目标 1、要体现民主和全员参与，取得共识，可以说“经过小组讨论，我们一致把目标定为…..” 2、目标值设定方法： 横向比较：与同行先进水平比 纵向比较：与本企业历史最好水平比 与标准和规范对比：标准要求，选用标准的指标要求（指令性目标） 顾客提出的要求： 上级下达的目标、考核指标（指令性目标） 原因分析 常用因果图、树图、关联图 注意：如果在现状调查时已经找出了“主要症结”。则原因分析时要针对“主要症结”展开分析，而不是又对课题展开分析。 如果找到的症结有两个，如今年电解二的QC成果，就用关联图对两个症结展开分析。假如用因果图或树图，必须用两张图，分别展开分析。 注意：“技术水平低”、“责任心差”等，这些不是末端因素，因为不能直接采取措施把它们解决掉。因为它们还可以往下一级分析，什么原因呢？是因为培训少？还是缺少考核制度？（末端因素：是指能直接采取措施的） 注意：树图是没有箭头的。 确定要因 通过现场验证、现场测试、测量、调查分析，通过数据证明。 制定对策 常用头脑风暴法提出各种对策 旨在消除、降低或隔离要因的影响 用5W1H的原则制定对策表 注意:对策和措施不能合并为一体。措施是对策的具体行动计划 每一个要因的对策的小目标要等同于或高于该要因的判别标准，目标要尽可能量化，或可检查 如果是靠领导决策，例如购买什么设备就能达到目标，或是很大的技改项目，不是靠小组自身的努力完成的对策不是QC活动。 把技改工程作为对策是不对的，通过技改工程达到目标也是不对的。但是，在技改过程中遇到难题、难点时，可以通过QC活动来达到目的。 5、注意：小组是基层组织，超出小组能力时，可 “向上级部门提出建议”，经过审批后，再做QC。 对策实施 每一项对策实施后，都要检查对应的小目标是否达到，用数据体现。为达到的，运用头脑风暴法，修正对策。（有PDCA小循环的，要展开来讲，重点讲，体现小组遇到难题，努力克服） 实施过程要有重点，能体现小组运用好的统计技术、攻坚克难的过程。（不要像记流水账一样，要详细得当） 检查对策是否有副作用（对安全、环境、成本及其它的影响） 效果检查 效果检查的时机：对策表中的对策全部实施完成后。 效果检查的内容： 目标是否实现。（收集数据，做成表格、再做其它图形，如柱状图、排列图等） 现状调查中的症结是否解决（消除、降低还是隔离？，收集数据，可以用排列图） 经济效益（没有取得经济效益的不用） 无形效益（必须有。如质量意识、知识、能力、运用QC工具、企业形象等，用雷达图），无形效益也可以放在总结阶段。 意外收获（跟对策、措施相关的收获，不相关的不检查） 有无副作用（对可能会带来副作用的对策、措施进行检查），有副作用的要重新解决。 巩固措施 目的：防止同类问题在发生。 巩固期：至少有三个统计周期。 一次性的措施不用纳入标准。（一次性的措施：例如是更换玻璃窗，不用持续进行的措施） 总结和下一步打算 必须提出下一次的课题。 结束语不能草率，要耐人寻味、让人印象深刻…….. 百铝质量管理室 QC诊断师培训 2013.4.10